Лидерство как процесс управления изменениями во внутренней и внешней среде организации

В современном динамично развивающемся мире изменения по­стоянны. Люди и организации стремятся к стабильности, которая оказывается временным состоянием. Изменения в обществе, ком­пании далеко не всеми воспринимаются как должное.

Деятельность руководителей организации может быть направле­на как на поддержание её существования^[284], так и на развитие. Ли­деры-стабилизаторы поддерживают культуру организации, пытают­ся согласовать интересы представителей различных субкультур. Ли­деры - инноваторы либо создают новое, привлекая и объединяя последователей, либо пытаются трансформировать элементы ста­рой культуры. Легитимные изменения, как правило, инициируются

руководством. Но их источником могут оказаться и неформальные, спонтанные лидеры.

Выделим возможные типы изменений, влияющих на культуру организации: революционные, частичные, кумулятивные. Отношение к ним в организации отличается, различна и степень их инновацион­ности.

Сравнение типов изменений в организации (по Г. Трайсу и Я. Бэйеру)²⁹⁰

Современной организации нужны новые ценности, концепции, до­стижения.

Нужны изменения, которые связаны с личностью - лидера и пос­ледователей. От их талантов, способностей зависит будущее. Лиде­ры должны уметь вовлекать работников в процесс инициирования, проектирования и реализации изменений, опираться на сторонников

инноваций, направлять энергию людей в нужное русло. Как преодо­левать сопротивление изменениям? Д. Надлер полагает необходи­мым начать с мотивирования людей к принятию трансформаций^[288]: определить, что не удовлетворяет работников в настоящем положе­нии дел, привлечь их к проектированию и осуществлению измене­ний, создать систему поощрений за желаемое поведение, включая премии, признание достижений, повышение статуса, продвижение по службе; дать людям время и создать условия для преодоления те­кущего состояния и перехода в новое. Исследователь выделяет 12 основных действий руководителя в менеджменте изменений, свя­занных с тремя импликациями (в разделении другими политики из­менений, в мотивировании к изменениям и управлении процессом изменений): добиться поддержки обладающих авторитетом групп и лиц; использовать лидерское поведение и роль энергизатора для под­держки изменений; использовать символы и язык; встраиваться в стабильность; показывать неудовлетворённость существующим по­ложением дел; участвовать в изменениях; поощрять поведение, под­держивающее изменения; дать время и возможность людям отойти от привычного состояния; развивать и объяснять ясный образ буду­щего; использовать различные рычаги для достижения цели; разви­вать согласие с изменениями внутри организации; поддерживать механизмы обратной связи.

В управлении изменениями есть два основных типа лидеров: ре­активный и перспективный. Реактивный лидер принимает меры, ког­да изменения уже произошли, перспективный предвидит перемены и готовит к ним работников. Если первый рационален и повторяет из­вестные ему успешные образцы, не видит альтернатив, то второй ищет новые и смотрит на ситуацию с разных сторон, учитывает раз­ные точки зрения, опирается на разум и интуицию. Лидеров второго типа Ян Митрофф называет «героями»: их мало^[289].

Сопротивление изменениям преодолевается через мотивацию, делегирование, контроль и власть. Заметим, что многие исследова­тели организационного поведения полагают, что в управлении изме­нениями большую роль играют лидеры и лидерство руководителей,

без которого группам труднее принять новое^[290]. В организации име­ют значение такие лидерские навыки, как конструирование согласия (разрешение конфликтов и восстановление справедливости), созда­ние системы в работе (чтобы задачи решались, дело было сделано), использования власти положения (авторитета личности), конструи­рование организации (иметь представление о всей организации и не заниматься мелочами), гибкость^[291].

Делегирование полномочий - один из путей управления измене­ниями. Это и одна из ведущих компетенций руководителя, не только освобождающая его от части текущей работы, но и позволяющая расширить зону автономии, самостоятельности и компетенции под­чинённых, привлечь их к реализации изменений. Руководители не всегда готовы «делиться» полномочиями. И дело здесь не только (и не столько) в страхе потерять имидж, авторитет, рычаги власти. К основным причинам относятся: желание самому выполнить люби­мое дело, недостаток времени для инструктажа работников («быст­рее сделать самому, чем объяснять суть другим»), недоверие к спо­собностям подчинённых, страх конфликта с вышестоящим началь­ством.

Администратор должен иметь время для стратегического плани­рования, разработки политики организации.

Исследования показывают^[292], что в процессе делегирования ру­ководители допускают ряд ошибок, среди которых - «избыточное» делегирование (передача подчинённым задач высокой степени рис­ка, вопросов конфиденциального характера или неотложных дел при отсутствии времени для инструктажа), незнание способностей под­чинённых, неумение мотивировать их к выполнению новой работы, «обратное делегирование» (возврат работником руководителю по­ставленной им задачи).

Чтобы избежать типичных ошибок, руководителю нужно не только знать должностные обязанности работников, но и определить сте­пень самостоятельности каждого из них при выполнении поручений.

Так, если одному достаточно сказать, что сделать, другому следу­ет подробно объяснить, что и как; если один самостоятелен в приня­тии и реализации решений, то другой принимает их, советуясь с ру­ководителем, а третий, предлагая начальнику варианты решений, ждёт от него окончательного выбора. Следует определить, обладают ли подчинённые необходимыми умениями и навыками, временем для выполнения дела, заинтересованы ли в его выполнении. Необходимо установить как тех, кому можно делегировать полномочия, так и тех, которые пока не готовы к самостоятельному выполнению заданий.

Делегирование зависит как от характера руководителя и стиля управления, особенностей подчинённых, так и от содержания зада­чи. Не следует делегировать подчинённым сложные «горящие» дела, вопросы личного, деликатного свойства. Комплексные задания нуж­но разделять на ряд подзадач. Выполнение любого задания должно начинаться с постановки ясных целей, обозначения сроков исполне­ния и промежуточных результатов, формулирования проекта желае­мого итога. При возникновении непредвиденных проблем в процессе выполнения задачи подчинённые должны проинформировать руко­водителя, от которого требуется корректировка возникающих откло­нений и, возможно, привлечение дополнительных ресурсов.

Быстрое изменение внешней среды (экономической, налоговой политики, законодательной базы, появление новых конкурентов), внут­ренних факторов (технологии, структуры и др.) предъявляет высо­кие требования к квалификации персонала, к его компетентности как совокупности профессиональных знаний, умений и навыков. Разви­тие организации зависит от профессионализма как руководства, так и подчинённых. Осуществление организационных изменений невоз­можно без готовых к самосовершенствованию работников. Важней­шим средством достижения стратегических целей, проектирования и реализации изменений является обучение персонала. Изменение отношения работников к собственной карьере, повышение активнос­ти, ответственности, понимание преимуществ командного метода уп­равления привело к переоценке роли обучения в процессе професси­ональной деятельности. В ходе обучения не только нарастает ин­формированность, но и повышается мотивация, развивается

приверженность к организации, формируется культура, способству­ющая достижению целей организации.

Крупные компании выделяют средства на обучение, понимая, что затраты обернутся выигрышем (социально-психологическим и эко­номическим). Так, западные корпорации ежегодно тратят от 2 до 5% своего бюджета на обучение и развитие работников. В США эти затраты составляют более 200 млрд, долларов в год^[293].

Для определения содержания и методов обучения необходимо определить, чему учить и кого. На потребность человека в обуче­нии, профессиональном самосовершенствовании влияют возраст, опыт, способности, особенности мотивационной сферы. Для оценки потребности в обучении нужно владеть информацией о работниках, регулярно проводить аттестацию, анализировать стратегические и краткосрочные планы, наблюдать за работой персонала, выявлять проблемы, мешающие эффективной работе, изучать предложения работников, собирать заявки на обучение, организовать работу с кад­ровым резервом^[294].

Обучение должно быть выгодно организации, однако далеко не всегда оно эффективно и иногда не даёт желаемого результата. Это отмечают прошедшие через занятия работники. Отсутствие необ­ходимого совершенствования качества фиксируют менеджеры. Че­тыре критерия оценки эффективности обучения выделяет М. Mary- ра: реакция обучающихся (оценка полезности обучения, объёма учеб­ной нагрузки, программы, работы преподавателей); качество усвоения учебного материала (экзамены, тесты); изменение поведения (ис­пользование новых знаний и умений в работе); рабочие результаты (оценка по количественным и качественным показателям)^[296]. Низ­кая отдача от процесса обучения может быть вызвана несколькими

причинами: недооценкой роли других факторов в развитии организа­ции (например, работники научились использовать современные ком­пьютерные технологии, а компьютеры в организации морально уста­рели, нет нового программного обеспечения); не соответствующие потребностям организации и работников программы обучения, от­рыв теории от практики (например, работники уже имеют навыки использования мультимедийных технологий, а программа построена на их изучении); недостаточное использование полученных знаний на практике; применение не адаптированных к российским условиям зарубежных обучающих программ; слабая организация процесса обу­чения. При выборе программ подготовки и переподготовки персона­ла руководители, зная особенности своих работников и задачи орга­низации в ситуации изменений, должны объяснить потенциальным преподавателям, какого результата они ожидают от обучения.

Управление изменениями нужно начинать с обучения руководи­телей организации. Чтобы обучение привело к повышению эффек­тивности управленческой деятельности, в нем должны использоваться интерактивные методы обучения (тренинги, деловые и ролевые игры, проектирование, групповая работа и др.), содержание занятий долж­но быть ориентировано на реальную практику. Особое значение имеет работа в группах, т.к. современный руководитель должен уметь фор­мировать команду и работать в ней. Цели обучения руководителей могут быть разными: приобретение или совершенствование знаний в сфере управления, области своей профессиональной деятельности; систематизация имеющегося опыта; развитие навыков взаимодей­ствия с подчинёнными и др. Речь не только о повышении компетен­тности администраторов и менеджеров (это, безусловно, важно), а о формировании положительного образца для мотивации к обучению подчинённых, а также о понимании особенностей - как тех, кто про­ходит подготовку, так и самого процесса обучения.

Службы персонала в организациях разрабатывают модели раз­вития работников, реализация которых приведет к изменению орга­низации. О. Алёхина и А. Павлуцкий предложили такую последова­тельность шагов в развитии персонала^[297]:

1. Поиск примера в окружающем мире - стимул к переосмысле­нию деятельности.

2. Диагностика имеющихся шансов и возможностей.

3. Выбор в процессе групповой работы образа будущего органи­зации и направления изменений из нескольких альтернатив.

4. Определение концепции и стратегий будущих изменений (про­гнозирование потребностей в персонале, определение внутренних и внешних источников, решение вопроса о ротации кадров).

5. Проектирование новой деятельности (единовременные, после­довательно выполняемые мероприятия: анализ и классификация ра­бот, составление профилей должностей, составление первичных про­филей работников, составление планов индивидуального развития и карьерного роста работников; регулярные процессы по развитию пер­сонала: конкурсное замещение должностей, контрактант, промежу­точная оценка выполнения и корректировка планов индивидуального развития и карьерного роста, выстраивание карьерных путей работ­ников одной профессиональной группы, разработка схем ротации кад­ров, периодическая оценка результатов деятельности работников компании, планирование и координация традиционных и нетрадици­онных форм обучения работников компании, планирование, распре­деление и контроль бюджета развития персонала).

6. Определение и подготовка инструментов (форм, методик, тех­нологий и процедур работы с персоналом), закрепление их в норма­тивных документах организации.

7. Управление процессом изменений. Ряд исследователей рассмат­ривает эту стадию как управление конфликтом^[298].

Серьёзной проблемой для большинства организаций является востребованность результатов обучения. Иногда необходима струк­турная реорганизация деятельности, включение в функционал работ­ника заданий, соответствующих новому уровню подготовки. Другой путь - делегирование полномочий работнику, прошедшему обуче­ние. Не следует пренебрегать и опытом конкурентов по использова­нию результатов обучения.

Одна из задач руководителя - разработка концепции развития орга­низации. Для этого ему необходимы информационные, аналитичес­кие и прогностические (предвидения) навыки: от мониторинга миро­вых и национальных тенденций в развитии отрасли, выявления зако­номерностей следует двигаться к программе развития, в т.ч. и

совершенствования управленческой деятельности. Важными для со­временного общества исследователи называют такие лидерские стратегии, как риторическое лидерство (использования языка и сим­волов в качестве ресурса), антрепренерские навыки по созданию коалиций^[299].

Доверие - основной элемент организаций. Причина легитимности лидерства - аккумуляция доверия, которое нельзя купить или завое­вать: доверие нужно заслужить. Доверие между лидером и последо­вателями невозможно без двух условий. Во-первых, цель лидера, его прогноз в отношении будущего организации должны быть понятны и притягательны. Во-вторых, лидерская позиция должна быть ясной.

Успешные организации XXI века должны стать своего рода «ин­кубаторами» лидерства^[300]. Эти слова как нельзя более подходят к образовательным учреждениям, готовящим специалистов. Нужно поощрять студентов к лидерству, принятию разумного риска при не­котором ослаблении контроля.

Лидеры - своего рода эксперты в изучении организационного кон­текста. Организации нуждаются в новых знаниях, средствах, поведе­нии, ценностях. Люди меняются в процессе повседневной деятельно­сти, взаимодействуя друг с другом и с окружением. Группы учатся совместному достижению общих целей. Программы переподготов­ки действуют в корпорациях IBM, Intel, «Дженерал электрик» и дру­гих крупных американских компаниях^[301]. Сегодня обучение суще­ствует во многих организациях. Это необходимо, но недостаточно. Есть много форм и видов обучения в компаниях: реинтерпретация истории, традиций применительно к новой реальности; эксперимен­тирование (исследование гипотез о направлении изменений); изуче­ние аналогичных организаций; анализ экономического, финансового состояния; тренинг; получение профессионального образования^[302]. Лидеры стимулируют обучение и фокусируются на его инновацион­ных моделях. Обучение раздвигает горизонты принятия решений, расширяет видение перспектив, позволяет изменять убеждения и

ценности, стимулирует развитие и использование новых подходов. Изучая изменяющееся окружение, организация развивает понима­ние собственных целей, желаемого будущего. Энергия её членов объединяется в общем направлении, и каждый понимает роль свое­го личного вклада в общее дело.

Для эффективной диагностики состояния организации и развития взаимоотношений Д. Коттэр предложил модель организационной ди­намики, включающую семь элементов: ключевые организационные процессы; внешнюю среду; работников; формальные организацион­ные планы; внутреннюю социальную систему; технологию; домини­рующие коалиции. К структуре Д.П. Коттэр относит иерархию, пра­вила, планы, проект работы, группы и задания. Д.П. Коттэр выделил 8 стадий в управленческом обеспечении процесса изменений в орга­низации^[303]:

1. Руководитель (администратор, менеджер) должен найти лиде­ров и поставить их на ключевые места.

2. Определить, достаточно ли лидеров в группе для развития про­цесса изменений. Важно сочетание доверия и общих целей.

3. Предвидение, прогноз - центральный компонент лидерства. Эффективное предвидение отличается направленностью, реалистич­ностью, гибкостью, образностью, привлекательностью, заразитель­ностью. Создание картины будущего и её прояснение. Лидеры рису­ют привлекательную картину будущего и показывают возможные пути её достижения. Руководители планируют шаги и сроки реализа­ции стратегии, финансовое обеспечение проекта. Это стадия объе­динения людей и мотивации их к действиям. Для мотивации людей имеют значение и менеджерские, и лидерские навыки.

4. Разносторонняя коммуникация: совещания, репетиция, лидер­ство по образцу, прояснение кажущихся противоречий, действия по аналогии. Эффективная коммуникация отличается простотой и об­разностью.

5. Тренинг, поощряющий людей к изменениям.

6. Небольшие достижения, кратковременный выигрыш - доказатель­ство полезности изменений, мотивация к дальнейшим действиям, укрепление единства, превращение нейтральных в сторонников изме­нений, укрепление мнения высшего руководства о необходимости изменений. Эта стадия затрудняет процесс сопротивления изменениям.

7. Больше изменений и больше поддержки. Лидерство высшего руководства. Проектирование менеджмента и лидерства. Обеспе­чение лидерства низших звеньев организационной иерархии. Умень­шение неожиданных взаимозависимостей.

8. Наибольшая модификация норм и разделяемых ценностей в конце процесса трансформаций. Новые подходы вливаются в куль­туру, когда становится ясно, что они лучше старых методов.

Без сильного и способного лидерства многих людей изменения не будут успешными^[304].

Разные стадии организационного роста отличаются своими ха­рактеристиками. На ранних и поздних этапах развития организации отсутствуют нормы и правила, есть некоторая хаотичность. Лидеры влияют на выбор направления на первой и последней стадии^[305]. Вли­яние на внутреннюю среду организации лидеров, находящихся на руководящей должности и не имеющих формального авторитета, отличается.

Лидерство и авторитет должности. Руководители организа­ции изначально, в силу наличия должности, обладают формальным авторитетом, они официально облечены властью. В условиях орга­низации от авторитетного лица ждут формулирования целей, защи­ты, приказа. Руководитель ответствен за стратегию и тактику дос­тижения целей, оценку возможных угроз и мобилизацию ресурсов. От него ожидают распределения функций и ролей, разрешения внут­ренних конфликтов, установления и поддержания правил и норм. Из­начально считается, что человек на руководящем посту знает, что и как делать, имеет необходимую для этого информацию, может пред­ложить новые решения. Отношения авторитета (руководства и под­чинения) могут привести к отказу от поиска творческих решений, к тому, что люди будут избегать ответственности. Авторитет руково­дителя - один из ресурсов лидерства. Неформальный авторитет скла­дывается в результате взаимоотношений, влияния специфических качеств личности. Обладая лидерским потенциалом, руководитель организации может способствовать развитию лидерских характери­стик подчинённых, и, следовательно, расширению зоны их ответ­ственности за результат.

В зависимости от ситуации руководитель, имеющий авторитет среди подчинённых, может и должен действовать по-разному. Вот какими видит шаги лидера организации в ситуации технической и адаптивной работы Р.Хейфиц:

Отличия технического и адаптивного руководителя-лидера

Р. Хейфиц выделяет пять стратегических принципов лидерства в ситуации авторитета^[306] (т.е. когда позиции руководителя и лидера совпадают):

1) диагностируйте ситуацию: идентифицируйте адаптивные изме­нения;

2) поддерживайте допустимый уровень напряжения для выполне­ния адаптивной работы;

3) сосредоточьте внимание на первостепенных моментах, а не на действиях по снижению напряжения;

4) нагружайте людей работой, но со скоростью, которая им по силам; развивайте ответственность, сталкивая людей с проблемой;

5) поддерживайте лидеров, не имеющих формальной власти: они задают трудные вопросы, генерируют напряжение, замечают проти­воречия, творчески мыслят.

Люди, занимающие позицию авторитета, должны быть любозна­тельными, смелыми, честными, внимательными, нетерпеливыми, решительными и твёрдыми. Они должны знать себя и других; не только понимать, что видят, но и уметь сформулировать это; разви­вать предвидение и чувство перспективы; учить людей выражать присущие им потребности; быть социальными архитекторами, де­монстрирующими культуру труда^[307]. Генри Минцберг выделил ос­новные навыки руководителя-лидера. Это способность устанавли­вать систему работы и поддерживать контакты; иметь дело с под­чинёнными, опираясь на власть, авторитет и отношения зависимости; умение разрешать конфликты и снимать напряжение; информацион­ные умения и навыки; умение обнаруживать проблемы и навыки при­нятия решений; умение выбирать из альтернатив; антрепренёрские навыки (принимать риск и осуществлять нововведения), навыки ин­троспекции (понимания позиции лидера и его влияния на организа­цию)^[308].

Лидерство без авторитета должности. Традиционно лидер­ство в организации связывалось с руководителем. Но есть масса рядовых работников, имеющих и проявляющих лидерский потенци­ал. Часто эти люди остаются в тени. В то же время это организато­ры, антрепренеры, оригиналы, имеющие способность обнаруживать «слепые зоны» в преобладающем взгляде на положение дел. Напри­мер, женское лидерство зачастую не проявляется открыто: женщи­на может не иметь официальной должности, но оказывать влияние на руководителя-мужчину и его решения. Неформальные лидеры пользуются авторитетом личности, им доверяют, их уважают, они демонстрируют образцы нравственного поведения. Обычно реше­ния проблем ожидают от руководителя, поэтому нередко работники с лидерским потенциалом полагают, что они не могут ничего изме­нить, не имея власти. Нелегко оказаться на виду у всех, задавая тревожные вопросы, тем более, что в большинстве своём люди ста­раются избегать проблем, стремясь к стабильности. Лидеру нужно привлечь внимание и перевести его на суть дела, сфокусировать

людей не на своем поведении или личности, а на смысле вопроса. Важно, чтобы руководитель организации развивал лидерство подчи­нённых, создавая условия для его проявления.

От эффективных коммуникаций в организации во многом зависит её успешность и достижения её работников. Одной из детерминант лидерского успеха можно назвать влияние лидера на поведение пос­ледователей. В связи с этим поднимается вопрос о мотивации как совокупности действий, направленных на изменение поведения че­ловека.

5.