Эффективность руководства и лидерства

Управление - это деятельность, направленная на решение про­блем, ориентирующая на результат. Авторитет руководителя и ли­дера во многом зависит от результативности их деятельности и ус­пеха организаций.

Эффективное управление связано как с внедрением новых техно­логий и техническим обновлением, так и с использованием челове­

ческого потенциала организаций, развитием в них ценностей, органи­зационной культуры, новаторства, стилей управления^[364].

В широком смысле слова, эффективность определяется дости­жением поставленных целей, т.е. рассматривается не как простое получение результата, т.к. таковой есть при любой деятельности, а как степень соответствия его первоначальным задачам, качество достижения цели при минимуме затрат. В зарубежной социально­философской литературе в понятиях эффективности (effectiveness, efficiency) и успеха описывается результативность деятельности ру­ководителя, лидера и удовлетворённость подчинённых, последова­телей^[365]. Зрелость последователей, по мнению ряда авторов, - ос­новной показатель эффективного лидерства^[366].

Эффективность лидера связывается с его способностью влиять на людей, а его успешность - с действием по трём составляющим: задача, группа, развитие каждого члена группы^[367]; эффективность руководителя, как правило, оценивается по результатам работы орга­низации. Эффективность деятельности последователей оценивается как степенью их профессиональной подготовки, так и психологичес­ким состоянием, наличием в организации системы обратной связи^[368].

Понятие эффективности управления часто раскрывается через близкое, но не тождественное - «качество» деятельности. Качество управления характеризует уровень работы руководителя по реали­зации отдельных задач и процедур и является условием и предпо­сылкой эффективности управления в целом^[369].

«Среди источников повышения эффективности руководства осо­бое значение приобретают методы управления, а не уникальные спо­собности практиков»^[370]. Метод - это и способ познания, и совокуп­ность приёмов выполнения какой-либо деятельности. Методы уп­равления — совокупность способов (приёмов) целенаправленного воздействия руководителя на работников и коллектив, обеспе­чивающих координацию их действий^[371]*'. Методы управления име­ют определённые особенности: они являются инструментом целе­направленной деятельности, связаны с анализом ситуации и условий и представляют собой способы создания социальных систем, воз­действия на эти системы, её элементы и части для обеспечения оп­ределённого уровня их организованности^[372]. Выбор методов зависит как от руководителя, так и степени и стадии развития организации.

Принято выделять несколько групп методов управления. По од­ной классификации - это экономические, административно-распоря­дительные, социально-психологические и воспитательные; по дру­гой экономические, административные, организационные, социальные, социально-психологические, психологические. Первая классифика­ция делит методы управления на группы по критериям содержания и назначения; вторая - подчёркивает различные аспекты управлен­ческой деятельности.

Первая концепция организационных методов управления (органи­зационно - административных или организационно - распорядитель­ных) как совокупности мер, приёмов и способов, с помощью кото­рых создаётся, развивается и разрушается организация, была пред­ложена П.М. Керженцевым в 20-х гг. прошлого века. К этим методам видный теоретик научной организации труда относил планирование, инструктирование (директива, постановление, инструкция, приказ), распределение сил, организация вновь и реорганизация, ориентация, переговоры, методы дезорганизации и оргприёмы (творческие на­ходки руководителей)^[373].

По основным элементам процесса управления (информация, цели и задачи, решения, организационно-исполнительская система, кад­ры, ресурсы, время, контроль) выделяют группы организационных методов:

1. Методы сбора, обработки и передачи информации.

2. Методы определения целей и задач (аналитический, эвристи­ческий, интуитивный), их оценки (ранжирование, подведение итогов), фиксации (официальные документы и для личного пользования), ото­бражения целей и задач (графические методы — «дерево целей», се­тевые графики и др.).

3. Методы принятия решений: индивидуальные и групповые, стан­дартные и творческие (мозговой штурм Осборна, метод Дельфи, дискуссия, метод фокальных объектов, метод контрольных вопро­сов, теория решения изобретательских задач Г.С. Альтшуллера и др.).

4. Методы организации деятельности (исполнения решений): рег­ламентирование, инструктирование, ориентирование, распорядитель­ное воздействие, реорганизации.

5. Методы подбора и расстановки кадров: описательные и коли­чественные, испытание, стажировка, формы и методы взаимодей­ствия.

6. Методы определения количества ресурсов: нормативный, ана­логовый, укрупненных расчётов, «дерево ресурсов».

7. Методы определения необходимого времени: опытно-норма­тивный, экспертный, аналоговый; экономии времени (последователь­ный и параллельный методы выполнения работ, делегирование пол­номочий).

8. Методы контроля: наблюдение, графические методы, конт­рольные записи, запрос информации, отчёты, личная проверка со­стояния дел, картотека, «экран выполнения работы» журнал, инфор­мация на совещаниях и др.

Знать и использовать эти методы важно как администраторам, так и менеджерам. Лучший руководитель знает и умеет их приме­нять. Есть руководители знающие, но не умеющие; умеющие и час­тично знающие теорию; неумеющие и незнающие. Последний тип отрицательно влияет на организацию.

Для сознательной дезорганизации какой-либо организации (рас­формирования, реорганизации) П.М. Керженцев предложил понятие «дезорганизационных» методов как сознательно используемых при­ёмов ликвидации системы или её части.

(дейдезы^[374]) и принятие необоснованных или несвоевременных ре­шений, камуфляж функций (выполнение ненужных работ под видом необходимых), саботаж (сознательное некачественное и несвоевре­менное выполнение работником его обязанностей), нарушение об­ратной связи, изоляцию руководителя, назначение дилетантов, при­украшивание информации о ресурсах, ресурсную необоснованность решений, нерациональное использование времени, противопоставле­ние руководителя коллективу, подмену дел словами, примитивные си­стемы учета и контроля исполнения^[375]. Эти методы в отрицатель­ном значении расшатывают основы управления и снижают эффек­тивность. Они могут быть использованы как руководителями, так и подчинёнными, в отличие от других методов управления, действую­щих обычно «сверху-вниз».

Марк Дорио, вице-президент одной из консультационных фирм в области менеджмента, выделил четыре основные техники повыше­ния эффективности политики организации: читать организационный климат, успешно вести переговоры, учиться интерпретировать дру­гое мнение, планировать и объяснять политику^[376]. Способность по­нимать поведение людей и групп, предсказывать реакцию на управ­ленческие действия и контролировать ситуацию - важная характе­ристика управления организационным поведением, и, следовательно, повышения эффективности организации. Диагностика проблем орга­низации ведёт к выявлению причин и определению путей их преодо­ления. Для понимания смысла организационного поведения М. Тушман и У. Mype^[377], используя концепцию конгруэнтности, пред­ложенную Дж. Хомансом и развитую Г. Левиттом, предложили кон­груэнтную модель анализа организации.

окружение, ресурсы, историю и стратегию; выделить имеющиеся результаты; увидев несоответствия между тем, что «на входе» и тем, что «на выходе», сформулировать проблемы; описать компо­ненты организации с упором на их проблемные черты; определить взаимосвязи между компонентами и проблемами; выявить причины несоответствий; спланировать шаги по решению проблем.

Ещё в середине 70-х годов XX века проблема эффективности ру­ководства и лидерства считалась мало изученной; не было фунда­ментальных работ, доказывающих их результативность. Это объяс­няется сложностью измерения эффективности, отсутствием объек­тивных универсальных её критериев^[378]. Трудность анализа состоит и в том, что руководители и лидеры могут влиять далеко не на все элементы организации, группы, в их поведении и действиях присут­ствует известная доля вынужденности. Если же самое занятие руко­водящих позиций оказывается вынужденным, навязанным (напри­мер, когда неформальный лидер из чувства долга и ответственности занимает официальный пост), то это отражается на деятельности руководителя, и усложняет анализ результатов его деятельности. При подобном анализе результаты чаще соотносят с личностью, чем с контекстом, в котором они были достигнуты. Исследование резуль­тативности руководства и лидерства имеет значение для процесса обучения ему, отбора необходимых методов развития лидерских на­выков.

За последние годы появились работы, посвящённые - целиком или частично - проблеме эффективности руководства и лидерства в бизнесе, управлении, образовании^[379]. Исследователи, как правило, не отделяют лидерскую эффективность от эффективности руководите­ля, эффективность лидерства от лидерской, эффективность руковод­ства от эффективности руководителя, выделяемые ими свойства

эффективного руководителя фактически совпадают с лидерскими характеристиками.

Руководитель может увеличивать и понижать эффективность орга­низации, способствовать её развитию или тормозить его. Это зави­сит от его подготовки, понимания задач, избранного стиля действий, общей культуры, особенностей и стиля речи, от личностных харак­теристик (в том числе физического состояния^[380]). Позитивный на­строй, верно выбранный тон и правильно определённая частота вли­яния могут считаться как условиями эффективного менеджмента^[381], так и эффективного лидерства.

Различное поведение требуется от руководителя и лидера в ситу­ациях личного и делового общения, при выполнении функций мотиви­рования, контроля. Дж. Криббин называет такие роли эффективного лидера (руководителя), как антрепренер, член группы, проявитель, специалист, интегратор, смелый и азартный игрок, отмечая, что нужно знать разные роли и стили: хороший менеджмент подобен симфо­нии^[382]. Другими словами, компетентность руководителя и его лидер­ские качества придают его деятельности эффективность.

Согласно исследованиям, проведённым на базе медицинских уч­реждений США^[383], эффективными руководителями и лидерами ста­новятся те, кто не жалеет времени, таланта и сил на изучение взгля­дов, ценностей и предпочтений подчинённых и последователей, и влияет через создание традиций, локальной культуры.

Этнографические исследования^[384] показали, что знание руково­дителями особенностей культурной среды, в которой действует Opra-

низация, ведёт к пониманию ими качественных сторон своих органи­заций и помогает создавать и укреплять отношения, привычки, убеж­дения, традиции, придающие организации уникальность.

Следует различать эффективность руководителя и организации, лидера и группы^[385]. Разумеется, они взаимосвязаны, однако могут зависеть от разных факторов. Эффективность руководителя и лиде­ра во многом зависит от их качеств, умений и навыков, а групповая, организации - от многих факторов, зачастую не связанных с лично­стью руководителя и лидера. В то же время следует отметить, что эти два вида эффективности тесно связаны друг с другом: деятель­ность лидера эффективна не сама по себе, в силу его личностных и иных характеристик, а лишь при наличии результатов группы, орга­низации. Качества лидера, менеджера и руководителя могут способ­ствовать достижению результатов, но могут и понижать результа­тивность группы и организации.

C позиций атрибутивного подхода эффективный руководитель дол­жен обладать определёнными качествами, помогающими ему, груп­пе, организации достигать цели. Поведенческий подход делает ударение на типах поведения. Практики и теоретики менеджмента сходятся на утверждении, что «не личность делает лидера, а его по­ведение»^[386], тем самым подчёркивая роль навыков, технологии, «тех­ник» поведения в руководящей и лидерской деятельности. М. Вуд­кок и Д. Фрэнсис^[387] выделилили 11 факторов эффективного управле­ния и соответствующие им характеристики менеджера, среди которых: разумные личные ценности; чёткие личные цели; упор на постоян­ный личный рост; изобретательность и способность к инновациям; знание современных управленческих подходов; способности управ­лять собой, влиять на окружающих, руководить, формировать и раз­вивать эффективные рабочие группы; умение обучать и развивать подчинённых; навыки решения проблем.

Эффективность деятельности лидера и группы зависит от пони­мания лидером, в каких лидерских функциях нуждается группа. У. Шуц делит функции лидера на три блока, связанных с окружаю­щей действительностью, потребностями взаимодействия и разре­шением конфликтов^[388]. I Ipn этом рабочие задачи группы отходят на второй план: первостепенное значение приобретают личностные фак­торы, оформление группы в слаженный, «завершённый», хорошо дей­ствующий коллектив. Для этого лидер устанавливает контакты с окружением, тем самым, предотвращая изоляцию группы и сохра­няя её самостоятельность, регулирует погружение членов группы в деятельность (участие в работе не должно быть чересчур интен­сивным, должна быть некоторая дистанция между участниками груп­пы) и объём контроля (который должен быть достаточным для того, чтобы принимать решения и не всепоглощающим, чтобы сохранить известную независимость членов группы), способствует максималь­ному проявлению их способностей и возможностей, проясняет иерар­хию групповых целей и ценностей, интегрирует различные модели решения проблем. Эффективный (в понимании У. Шуца «совершен­ный») лидер обладает способностью вести группу к выполнению задачи и делает то, что необходимо, даже если это не устраивает его лично.

Эффективность руководства зависит от реализации руководите­лями (администраторами и менеджерами) функций управления, связывается с разработкой администратором стратегических пла­нов, возможностью их осуществления менеджерами организации (что зависит от их качеств и деловых навыков), с созданием и развитием эффективной команды подчинённых, умением руководителя помочь людям поверить в себя. Это доказали результаты исследований, про­ведённых в США в 60-70-е гг. прошлого века^[389].

Наряду со знанием управленческих функций, современному ру­ководителю (администратору, менеджеру) для эффективной работы требуются лидерские умения и навыки. Они должны уважать лю­

дей, давать им почувствовать их значимость и значение их деятель­ности, оказывать людям помощь в решении их проблем, использо­вать советы-рекомендации вместо приказов, апеллировать к чув­ствам, просить о помощи, а также устанавливать обратную связь, поддерживать тренинговые программы по развитию психологичес­кой и деловой зрелости подчинённых^[390]. Габитус лидера как систе­ма предрасположенностей к практике действует при условиях, ана­логичных тем, продуктом которых он является. Эти условия могут отличаться. Совпадение условий функционирования лидерского га­битуса с условиями, его породившими, позволит достичь полной ре­ализации целей. В группе могут оказаться люди с разными габиту­сами и с одинаковым - как продуктом одинаковых социальных усло­вий. Создание лидером условий функционирования индивидуальных габитусов участников группы, включение в разнообразные виды де­ятельности с учётом их предпочтений позитивно повлияет на резуль­тат. Эффективность лидерства, таким образом, зависит от умений и навыков лидера, реализации им лидерских ролей и функций в группе, от совпадения условий формирования и функционирования габиту­сов лидера и участников группы.

А. Маслоу считал, что к самой проблеме управления следует подходить по-новому, создавая условия, при которых цели организа­ции и её члена стали бы совпадать^[391], а значит, выросла бы и эффек­тивность организации. На эффективность оказывают влияние орга­низационный климат, имидж организации, ценностные ориентации руководителей и работников, стиль руководства, характер деловых и межличностных взаимоотношений. Эффективность руководства и лидерства проявляется в результатах работы организации и группы. Результаты выше в структурированных организациях и группах и при некоторой степени психологического дистанцирования руководителя от подчинённых, лидера от последователей^[392]. Успешной работе по­могает и соответствие структуры организации и группы условиям и структуре решаемой задачи^[393]. Более успешны организации и груп­

пы, в которых характер задач согласуется как с личностью руково­дителя, лидера, так и его подчинённых, последователей.

Эффективность руководства и лидерства зависит от ориентации руководителя и лидера на задачу или отношения, от уровня контроля над действиями подчинённых и последователей. Руководители и ли­деры, ориентированные на взаимоотношения, использующие потен­циал членов организации и группы, более эффективны до обретения опыта. Напротив, ориентированные на задание руководители и лиде­ры более эффективны после некоторой практики и приобретения опы­та'"'. Ориент ация руководителей и лидеров на задачу, соединённая с сильным контролем за деятельностью подчинённых и последовате­лей, даёт максимально высокую эффективность. Ориентация на от­ношения и сильный контроль характеризуют низкую эффективность руководства и лидерства. Умеренный контроль повышает эффектив­ность ориентированных на отношения руководства и лидерства и понижает её при ориентации на задачу. Слабый контроль даёт при руководстве и лидерстве, ориентированных на задачу и отношения, тот же эффект, что и сильный ⁴°⁵. Таким образом, эффективность руководства и лидерства при ориентации на отношения становится максимальной при умеренном контроле, минимальной - при сильном и слабом. Руководство и лидерство, ориентированные на задачу, до­стигают максимального эффекта при сильном и слабом контроле и минимшіьного — при умеренном.

На эффективность организации влияет стиль руководства. При этом показатели эффективности - результативность организации и і руппы, степень удовлетворённости их членов - имеют разные зна­чения при разных стилях руководства и лидерства, ориентированных на задачу и на отношения^{[394][395][396]}. Исследователи отмечают, что со вре­

менем некоторые эффективные руководители и лидеры могут поте­рять свою эффективность. Это зависит от избранного ими стиля воз­действия на подчинённых и последователей: если таковой снижает эффективность других людей и усиливает их зависимость от руково­дителя и лидера, то последним вскоре станет трудно быть эффек­тивными. Стиль, эффективный в одной ситуации, может оказаться неприемлемым для другой. Результаты исследований показали, что ни один из стилей не может гарантировать большую продуктивность организации и группы. Однако удовлетворённость членов небольших, тесно связанных личными взаимоотношениями групп и организаций, более высока при демократическом стиле^[397], автократический стиль приемлем и воспринимается с удовлетворением в больших, ориен­тированных на задачу организациях и группах^[398].

Влияние стилей руководства и лидерства зависит от размеров организации и группы. Чем больше организация и группа, тем мень­ше их стратегия является отражением стиля руководителя и лидера. Наибольшее отражение стиля руководства и лидерства в деятель­ности организации и группы характерно для ситуации высокой сте­пени неопределённости^[399]. Неопределённость присуща первой и пос­ледней стадиям развития организации и группы, этапам возникнове­ния и ликвидации, когда (ещё или уже) отсутствуют правила и нормы взаимодействия. В этих условиях руководитель и лидер оказывают влияние на выбор направления развития. На этапе зрелости органи­зации и группы, когда отработаны нормы и процедура взаимоотно­шений, роль руководителя и лидера иная. Таким образом, можно уви­деть зависимость между стадиями организационного роста и эффек­тивностью влияния руководителя: наибольшим оно будет в периоды возникновения и ликвидации, меньше - в период зрелости.

Эффективное управление предполагает использование определён­ных моделей поведения, поведенческих стратегий. Условием эффек­тивного руководства является целостное восприятие информации работниками, открытый кинестетический канал, стратегический ре­сурс у администраторов и ситуационный - у менеджеров. И. Кузь­мин отмечает соответствие этапов эффективного менеджмента эта­

нам мышления и модальностям восприятия: постановке целей соот­ветствует процесс поиска информации и визуальная модальность (конструируется желаемый образ будущего), определению страте­гии достижения - репрезентация информации в аудиальном ключе (озвучивание стратегии), определению способа вознаграждения - референтная оценка в кинестетической модальности^[400]. На наш взгляд, для успеха организации руководителям (администраторам и менеджерам) важно использовать все модальности на каждом из п анов процесса управления: если визуалу важно «увидеть» цель, то аудиаау услышан., а кинсстетику - почувствовать; информацию мол. но и нужно предъявлять в разных вариантах, и в письменном и в уі і ном видах коммуникации, в формальном общении (на собрании) и неформальном (за чашкой чая, в совместном проведении досуга); одному человеку важно услышать похвалу, другому - ощутить её и т.д.

Наряду с эффективностью организации как социальной системы, исследователи выделяют эффективность её отдельных компонен­тов, подсистем - структуры, функций, технологий. Эффективность деятельности подсистемы управления характеризуется уровнем выполненной его субъектом работы по подготовке и реализации ре­шений, контролю их исполнения и влияет на эффективность органи­зации в целом. Если лидера и последователей связывают социально- змоциональные отношения, и они, как правило, знают друг друга, то в организациях руководители далеко не всегда лично знакомы с под­чиненными. Поэтому на эффективность руководства, в отличие от эффективности лидерства, оказывают влияние как его стиль, так и Cieiieiib знакомства руководителя с членами организации. В круп­ных организациях, наряду с руководителями, действуют команды их помощников. Чем больше власти у членов команды, тем меньше стратегия будет отражением стиля руководителя. Чем больше зна­комы члены организации с руководителем, тем больше её стратегия будет отражением стиля руководства. Естественно, что эта законо­мерность характерна лишь для средних и малых организаций.

Усиливают эффективность руководства директивность, сотруд- ничес то, коллегиальность, обоснованная информация, свободный и созіїаі сими) предпринимаемый выбор, внутренняя готовность к вы­бору и постоянному мониторингу процесса осуществления целей. Снижаю! >φeκ I HBiiOCTb руководства такие модели поведения, как бюрократизм, доминирование, патернализм, псевдодемократизм,

приспособленчество, игнорирование потенциала других людей и не­понимание их потребностей, вокоголизм, консерватизм, контроль без делегирования, направленность на достижение целей, понятных лишь руководителю, акцент на увеличение выигрыша и минимизацию по­терь, подавление негативных чувств, стремление к рациональности в ущерб эмоциональности^[401]. Приведённые выше факторы, оказы­вающие позитивное влияние на эффективность руководства, тесно связаны с содержанием лидерства; ориентация на них руководителя (при условии обладания им лидерскими качествами, умениями и на­выками) будет способствовать установлению в организации субъек­тно-субъектных отношений между ним и подчинёнными.

На эффективность руководства и лидерства оказывают влияние стрессовые факторы и умение справляться с ними. Потеря эффек­тивности становится одним из последствий стресса наряду с пани­кой, апатией, дисгармонией. В этих условиях от руководителя и ли­дера требуются соответствующие действия, направленные на пре­одоление стресса: хорошие решения, поддержка членов группы, ориентация на кооперацию усилий и творчество. Мнения психологов о наличии связи между стрессом и типом группы, личностно ориен­тированной или ориентированной на задание, разделились. П. Тор­ренс полагал, что ориентация на цели усиливает стресс. В то же вре­мя, П. Сэкорд и К. Бэкман утверждали обратное^[402]: по их мнению, группы, в которых и лидер, и последователи ориентированы на зада­чу, лучше приспосабливаются к стрессовым ситуациям и эффектив­ны в решении сложных проблем, а личностно ориентированные груп­пы менее стрессоустойчивы и лучше справляются с менее сложны­ми задачами при поддержке ориентированного на людей лидера.

Эффективность лидерства связана с пониманием ценностей в обществе, с соответствием моральным стандартам^[403]. Большое зна­чение придаётся исследователями навыкам лидера в разрешении конфликтов. Конфликт является центральным понятием во многих теориях развития группы и описывается как одна из фаз этого разви-

гия^[404]. Источниками конфликта становятся разные интересы, ценности, навыки. Знание лидером источников конфликта и умение конструк­тивно его преодолевать позитивно влияет на эффективность организа­ции и взаимоотношения в группе. Преодоление конфликтов и стрессов­одна из сторон реализации таких функций руководства и лидерства, как регулирование и поддержка. На развитие стрессовой ситуации влияют ошибки в управлении, излишняя эмоциональность, неудачи. Отсутствие успеха может снизить влияние руководителя и лидера.

Приведенный выше анализ критериев эффективности и влияю­щих па неё факторов показал, что следует различать эффективность пидерства, лидера и группы, руководства (менеджмента), руководи- ICiiH (менеджера) и организации. Эффективность лидерства и руко­водства как процессов социального управления включает в себя эф­фективность их субъектов (как лидеров и руководителей, так и групп и организаций).

Эффективность лидерства может быть выражена в степени удов­летворённости его субъектов (лидера и последователей) своими по­ложением и деятельностью в группе, достижением групповых и ин­дивидуальных целей. Она зависит от субъективных и объективных факторов. Субъективными факторами, влияющими на эффективность лидерства, являются степень выраженности у лидера лидерских ка­честв, его уровень владения умениями и навыками, знание и реали­зация им на практике лидерских ролей и функций. К объективным факторам следует отнести особенности группы, её членов, ситуа­ции, соответствие условий функционирования лидерского габитуса условиям, вызвавшим его формирование.

Эффективность руководства выражается в степени достижения организационных целей и задач и зависит от компетентности руково­дителя, стиля руководства и уровня контроля, стадии развития и структуры организации, уровня компетентности её рядовых членов, совпадения целей организации с целями её членов.

Эффективность руководства и лидерства при ориентации на от­ношения достигает максимума при умеренном контроле, при ориен­тации на задачу - при сильном и слабом контроле. Эффективность руководства и лидерства достигает больших значений в периоды возникновения и ликвидации организации и группы и становится мень­ше в период зрелости.

приспособленчество, игнорирование потенциала других людей и не­понимание их потребностей, вокоголизм, консерватизм, контроль без делегирования, направленность на достижение целей, понятных лишь руководителю, акцент на увеличение выигрыша и минимизацию по­терь, подавление негативных чувств, стремление к рациональности в ущерб эмоциональности^[405]. Приведённые выше факторы, оказы­вающие позитивное влияние на эффективность руководства, тесно связаны с содержанием лидерства; ориентация на них руководителя (при условии обладания им лидерскими качествами, умениями и на­выками) будет способствовать установлению в организации субъек­тно-субъектных отношений между ним и подчинёнными.

На эффективность руководства и лидерства оказывают влияние стрессовые факторы и умение справляться с ними. Потеря эффек­тивности становится одним из последствий стресса наряду с пани­кой, апатией, дисгармонией. В этих условиях от руководителя и ли­дера требуются соответствующие действия, направленные на пре­одоление стресса: хорошие решения, поддержка членов группы, ориентация на кооперацию усилий и творчество. Мнения психологов о наличии связи между стрессом и типом группы, личностно ориен­тированной или ориентированной на задание, разделились. П. Тор­ренс полагал, что ориентация на цели усиливает стресс. В то же вре­мя, П. Сэкорд и К. Бэкман утверждали обратное^[406]: по их мнению, группы, в которых и лидер, и последователи ориентированы на зада­чу, лучше приспосабливаются к стрессовым ситуациям и эффектив­ны в решении сложных проблем, а личностно ориентированные груп­пы менее стрессоустойчивы и лучше справляются с менее сложны­ми задачами при поддержке ориентированного на людей лидера.

Эффективность лидерства связана с пониманием ценностей в обществе, с соответствием моральным стандартам^[407]. Большое зна­чение придаётся исследователями навыкам лидера в разрешении конфликтов. Конфликт является центральным понятием во многих теориях развития группы и описывается как одна из фаз этого разви-

гия^[408]. Источниками конфликта становятся разные интересы, ценности, навыки. Знание лидером источников конфликта и умение конструк­тивно его преодолевать позитивно влияет на эффективность организа­ции и взаимоотношения в группе. Преодоление конфликтов и стрессов­одна из сторон реализации таких функций руководства и лидерства, как регулирование и поддержка. На развитие стрессовой ситуации влияют ошибки в управлении, излишняя эмоциональность, неудачи. Отсутствие успеха может снизить влияние руководителя и лидера.

Приведённый выше анализ критериев эффективности и влияю­щих на нес факторов показал, что следует различать эффективность лидерства, лидера и группы, руководства (менеджмента), руководи­теля (менеджера) и организации. Эффективность лидерства и руко­водства как процессов социального управления включает в себя эф­фективность их субъектов (как лидеров и руководителей, так и групп и организаций).

Эффективность лидерства может быть выражена в степени удов­летворённости его субъектов (лидера и последователей) своими по­ложением и деятельностью в группе, достижением групповых и ин­дивидуальных целей. Она зависит от субъективных и объективных факторов. Субъективными факторами, влияющими на эффективность лидерства, являются степень выраженности у лидера лидерских ка­честв, его уровень владения умениями и навыками, знание и реали­зация им на практике лидерских ролей и функций. К объективным факторам следует отнести особенности группы, её членов, ситуа­ции, COOTBe rci вис условий функционирования лидерского габитуса условиям, вызвавшим его формирование.

Эффективность руководства выражается в степени достижения организационных целей и задач и зависит от компетентности руково­дителя, стиля руководства и уровня контроля, стадии развития и структуры организации, уровня компетентности её рядовых членов, совпадения целей организации с целями её членов.

Эффективность руководства и лидерства при ориентации на от­ношения достигает максимума при умеренном контроле, при ориен­тации на задачу - при сильном и слабом контроле. Эффективность руководства и лидерства достигает больших значений в периоды возникновения и ликвидации организации и группы и становится мень­ше в период зрелости.

Эффективность деятельности организации и группы зависит не только от эффективности руководства и лидерства, но и таких фак­торов, как статус и имидж организации и группы, стадия их разви­тия, психологический климат, ценностные ориентации и навыки их членов, стиль руководства и лидерства, характер внешнего окруже­ния, а также от чередования периодов стабильности и изменений. На разных уровнях организационной иерархии эффективность может быть разной.

Для оценки эффективности нужно учитывать все её критерии:

- внутренние, социально-психологические, присущие социальной системе (организации, группе) - удовлетворённость трудом, член­ством в коллективе, мотивация работников, авторитет руководите­ля, самооценка коллектива;

- внешние, не психологические, связанные со степенью удовлет­ворения системой требований общества (действенность, экономич­ность, качество, производительность, нововведения, прибыльность).

Лидерские умения и навыки, описываемые исследователями, ча­сто совпадают с навыками, необходимыми руководителю (админис­тратору или менеджеру). Но если для успешной деятельности на руководящем посту требуются, прежде всего, деловые навыки, то лидеру, который может и не иметь должности, чтобы стать таковым и оказывать эмоционально-личностное влияние на последователей, необходимы, в первую очередь, навыки личностные. Для эффектив­ной деятельности руководителю, наряду с деловыми, требуются и соответствующие личностные навыки.

⅛ W А

Большую часть жизни современный человек проводит в органи­зации как институте социализации, области реализации личностных качеств и сфере применения своих профессиональных навыков. В организации могут и должны быть созданы условия для формирова­ния и проявления лидерских габитусов, для самореализации личнос­ти всех её субъектов.

Лидерство в организации и лидерство организации - не одно и то же. Однако первое может способствовать второму. Лидерство мож­но рассматривать как организационную функцию, но это и качество личности, обладая которым, администратор и менеджер может дос­тичь лучших результатов. Руководство и лидерство оказывают воз­

действие на культуру организации, способствуют адаптации её ра­ботников к изменениям и принятию инноваций. Умело выстроенная система коммуникаций, мотивационный подход к управлению, учи­тывающий потребности, интересы, ценности работников, способству­ют как удовлетворённости трудом, так и повышению эффективности.

Достижения современных организаций во многом связаны с ус­пешной работой команды руководителя, члены которой, как правило, сильны в разных облас тях дея тельности и умеют действовать сообща.

Лидерство - это соответствующая этическим нормам и принци­пам пози тивная социальная практика; это субъектно-субъектное вза­ймы и нс і вис, предполагающее отношение к другому как к цели, а не как к средству. Сочетание лидерства и руководства ведёт к лучшим результатам организации.

Лидерство руководителей и последователей можно развивать через специальную систему занятий, тренингов. Начинать же обу­чение лидерству лучше со школы и учреждения профессионального образования: здесь происходит формирование лидерских габитусов как совокупности предрасположенностей к практике лидерства. Моделям развития лидерства посвящена следующая глава.