Классификации лидеров

Типологии лидеров можно разделить на несколько групп, в зави­симости от положенных в их основу критериев, среди которых - фун­кции и роли лидера в группе, стили лидерства, ситуационные факто­ры (стадии развития и структура организации, степень развития пос­ледователей), ценности лидера и группы.

Р. Шмидт); ценностные (К. Ходжкинсон, Г. Симз и П. Лорензи). Не­посредственно с лидерскими характеристиками (качествами, уме­ниями и навыками, функциями и ролями) связаны четыре из выде­ленных выше пяти групп, кроме ситуационных. Однако и ситуацион­ные типологии выделяют необходимые для данной стадии развития группы качества и умения лидера.

Функционально-ролевые типологии предполагают знание ли­дером основных лидерских функций и ролей, приобретение умений и навыков действия в соответствии с ними. Самые простые из этой группы - двухполюсные модели, предложенные В.Ф. Ануфриевой, Б.Д. Парыгиным, П. Бэйлзом и др. В.Ф. Ануфриева, отмечая выде­ление в детском дошкольном коллективе инициаторов деятельности и её организаторов, называет эти лидерские типы программистами и исполнителями^[168]. Последнее слово идёт в обязательной связке с понятием «лидер», иначе возможна неправильная трактовка его со­держания. Инициативу и умение организовать работу других (и не только в детском коллективе) можно развивать: первую через поощ­рение, второе - через реальную практику. Отметим, что именно в детском возрасте происходит формирование индивидуальных габи­тусов, в том числе лидерских, прививаются ментальные - когнитив­ные и мотивационные структуры, через которые индивиды воспри­нимают социальный мир и которые порождают и организуют прак­тику.

П. Бэйлз и Слейтер в 195 5 году, исходя из понятия ролевой диффе­ренциации, доказали очевидность выделения в малых группах лиде­ров социально-эмоциональных и ориентированных на задание. Пер­вые помогают группе придерживаться правил поведения (групповой морали) и снимают напряжение в трудных ситуациях, а вторые про­являют инициативу и упорство в достижении задач. В русле этой типологии проводили исследования Г. Келли, С. Верба, Маркус и другие психологи. Стали различать лидеров инструментальных и эмоциональных, формальных и неформальных^[169]. Первоначально счи­талось, что лидер может либо вести к выполнению задания, либо оказывать эмоциональную поддержку, и совместить эти функции в одном лице невозможно в силу различия необходимых для них лич­ностных качеств. Затем возможность соединения функций в одном

лице, а конкретно - выполнение их демократическим лидером, была доказана Дж.Виботом и Г.Келли^[170]. И технологичность как ориента­цию на задачу, и умение оказать эмоциональную поддержку можно развивать.

Исследования психологов в области ролевой дифференциации дали импульс новым направлениям классификации лидерства - ролевому и стилевому. Дж. Эдэйр отмечал, что роль вне личности - ничто, пустота, абстракция, но личность без неё не эффективна, тем более это относится к лидеру, ролевой набор которого должен быть доста­точно широким. Роль - это то, что индивид делает либо ожидает предпринять в данной ситуации^[171].

А.С. Прутченков называет следующие возможные роли лидера: вожак, руководитель, глава, опора, специалист, вдохновитель, заст­рельщик, новатор, реформатор, первопроходец, проводник идей, ини­циатор, энтузиаст, организатор, менеджер, учитель, советчик, настав­ник, консультант, образец^[172]. Л.Д. Столяренко по содержанию лидер­ской деятельности в группе предложила выделять лидерство деловое (это своего рода «специалист», профессионал, ориентированный на задачу), эмоциональное («сердце группы», энергизатор) и информа­ционное («мозг группы», искатель информации и генератор идей), отметив редкость универсальности, сочетания всех трёх ролей в одном лице.

Типы личности, выделяемые в психоанализе как лидерские, на наш взгляд, не всегда отвечают сущности лидерства. Можно согла­ситься, что такие групповые роли, как вожак - носитель стандартов, организатор - объединитель, «соверен», «кумир», которых почита­ют, «герой», приносящий себя в жертву - свойственны лидерам. В то же время «тиран», «дурной пример», «изгой», «козёл отпуще­ния» или играющий на слабостях других «соблазнитель» - роли груп­повые, но не лидерские.

Т. Атчисон, основатель и президент одной из американских кон­салтинговых групп, специализирующихся на менеджменте органи­заций, один из советников центра лидерства при постоянно действу­ющем медицинском форуме, выделил несколько ролей, актуальных для руководителей системы здравоохранения в новом веке. Эти роли значимы и для лидеров организаций не медицинского профиля'⁷⁴: за­щитники ценностей и целей организации, «оценщики» людей (подоб­но ювелирам, оценивающим драгоценности, они разбираются в лю­дях, определяя, кто может быть полезен фирме, а у кого нет перс­пектив), покровители инноваций, лидеры настроения (подбадривающие людей), «люди на все времена» (умеющие ценить прошлое, решать проблемы настоящего и уверенно двигаться в будущее; источники мудрости и надежд). Лидер не может ограничиться какой-то одной, хорошо знакомой ему ролью: только использование, в зависимости от ситуации, всего ролевого набора придаёт его деятельности необ­ходимую эффективность. Развитие лидерских навыков применитель­но к каждой роли происходит в процессе реальной деятельности, в ситуациях, адекватных условиям формирования габитуса лидера.

Генри Минцберг даёт описание десяти ролей руководителя^[174][175]: трех межличностных, трёх информационных и четырёх, относящихся к навыкам принятия решений.

лишь одна из нескольких ролей руководителя. В то же время, инфор­мационные роли многие исследователи считают лидерскими, не го­воря уже о том, что именно с лидерами связываются надежды на перемены к лучшему.

Лидерские роли принято разделять на блоки в зависимости от целей их применения: основные, ориентированные на задачу; обслу­живающие, или роли поддержки; индивидуальные. Лидер не механи­чески исполняет роли, а конструирует их в соответствии со своим прошлым опытом. Спектр ролей в каждом блоке разными исследо­вателями описывается по-разному, одни выделяют больше, другие - меньше ролей. Например, Д. Сиск и Д. Шеллкросс выделяют 9 основных и 6 вспомогательных ролей лидера в группе, Дж. Эдэйр - 12 основных, 7 вспомогательных, 8 индивидуальных^[176].

Д. Сиск и Д. Шеллкросс к основным отнесли роли искателя ин­формации, поставщика информации и мнений, инициатора, синтеза­тора, организатора, разъяснителя, секретаря (регистратора), энерги- затора, саммэрайзера (подводящего итоги), к ролям второго плана - фасилитатора (облегчающего работу группы), рефлектора (вырази­теля настроений группы), наблюдателя, гармонизатора (стремяще­гося к налаживанию гармоничных внутригрупповых отношений), ис­кателя компромисса, привратника (поддерживающего общение и общее участие).

Дж. Эдэйр основными, ориентированными на задачу называет роли: инициатора идей и постановки проблем, искателя информации, прояснителя ценностей, делящегося знаниями и опытом для реше­ния проблем, носителя убеждений, разработчика, координатора (син­тезирующего идеи и решения), ориентатора (подводящего итоги), кри­тика (дающего оценку), энергизатора (обеспечивающего поддерж­ку), процедурного техника - исполнителя, секретаря.

Эта типология несколько отличается от предложенной Эдвардом де Боно в 1979 году классификации лидеров, в качестве критерия

которой была взята социальная роль^[177]. Все групповые роли соот­ветствуют основным лидерским функциям: планирование, иницииро­вание, контроль, поддержка, информирование, оценка.

Знакомство индивида в дошкольном и школьном возрасте с ли­дерскими ролями и функциями, опыт социального взаимодействия в соответствии с ними окажут влияние на формирование габитуса ли­дера. Знание лидером содержания этих функций и ролей и их гибкое использование позволяет достичь выполнения задачи с меньшими затратами, а следовательно, с большей эффективностью. Таким об­разом, функционально-ролевые типологии не исключают, а напротив, предполагают развитие таких лидерских характеристик, как знание функций, ролей, умений и навыков действовать в соответствии с ними. Это развитие может происходить как в специально созданной ситуа­ции (например, в процессе тренинга), так и в реальной практической деятельности. Недостаток лидерских типологий данной группы - отсутствие связи между «технологией» лидерства (т.е. умениями, навыками, знанием функций и ролей) и качествами лидера. Попыт­кой связать их можно считать стилевые классификации.

Стилевые типологии на первый взгляд, не предполагают воз­можности развития всего спектра лидерских характеристик: прису­щий руководителю, менеджеру, лидеру стиль^[178][179] требует конкретных действий и качеств. Как правило, стилевые типологии представля­ют собой развитие концепции трех основных стилей - авторитарно­го, демократического и либерального, и отражают, скорее, стили ру­ководства, чем лидерства.

Стиль руководства - это совокупность относительно устойчивых приёмов воздействия руководителей на подчинённых с целью эф­фективного выполнения управленческих функций'⁷⁹. Приверженность руководителя тому или иному стилю объясняется условиями, в ко­торых формировался его габитус.

Е.С. Кузьмин, И.П. Волков и Ю.Н. Емельянов выделяют пять сти­лей руководства: дистанционный (руководитель не сближается с пос­ледователями), контактный (руководитель тесно сближается с под­чинёнными), целеполагающий (руководитель ставит большие цели), делегирующий (руководитель предоставляет больше инициативы последователям), проблемно организующий (сочетание постановки задач с эмоциональным контактом)’⁸⁰. Дистанционный стиль соот­ветствует авторитарному, контактный и проблемно организующий - демократическому, делегирующий - либеральному. В основу этой типологии положено два основных критерия: степень сближения ру­ководителя с работниками и ориентация на задачу. Умение исполь­зовать разные стили является условием успешного управления.

В. Врум и Ф. Йеттон, связав поведение руководителя с процес­сом принятия решений, выделили 5 альтернативных стилей руковод­ства: 2 автократических, 2 консультативных и 1 групповой. В то же время в управленческой сетке, приводимой С. Робинсом, называет­ся 81 стиль, от авторитарного до клубного сельского¹⁸’.

В 80-е годы XX века П. Херси, К. Бланчард, П. Зигарми и Д. Зигарми из двух основных действий ситуационного лидерства - директивности и поддержки - выделили четыре лидерских стиля^{[180][181][182]}: директивный, инструктивный, партисипативный и делегирующий. Действия директивного и инструктивного лидеров отличает высо­кий уровень требований (директивность), партисипативного и деле­гирующего - низкий. Высокий уровень поддержки участников групп характерен для инструктивного и партисипативного стилей, низкий - для директивного и делегирующего.

В соответствии с этими четырьмя стилями - директивным, ин­структивным, участвующим (партисипативным) и делегирующим - Р. Джонсон выделяет присущие им лидерские роли. Эта классифи­кация появилась на основе двух других типологий - стилевой и функциональной.

К директивному стилю относятся роли директора, тренера, тью­тора - инструктора, гида, контролёра, консультанта, предъявителя требований, фантазёра - мечтателя. При инструктивном стиле со­храняются роли тренера и инструктора, предъявителя требований и

фантазёра, консультанта; вместо директора, гида и контролёра появ­ляются роли наставника и поручителя, берущего ответственность на себя. Объединяет оба стиля директивность: решения, в конечном счёте, принимаются лидером; но если для директивного стиля ха­рактерна невысокая поддержка людей, то для инструктивного - вы­сокий её уровень.

Низкая директивность присуща участвующему (партисипативно- му) и делегирующему стилям, отличающимся уровнем поддержки, оказываемой людям: высоким в первом и низком во втором случае. Партисипативный стиль проявляется в таких ролях, как участник, тренер, координатор, строитель группы, консультант, советник, на­ставник, фантазёр. Новыми, по сравнению с директивным и инст­руктивным стилями, являются роли участника, координатора и стро­ителя группы. Делегирующий стиль осуществляется в ролях трене­ра, обладающего полномочиями, координатора, консультанта, советника, наставника и фантазёра. Основным отличием этого сти­ля можно назвать обладание его носителя полномочиями и умение их делегировать.

Каждый из стилей, представленных здесь в виде совокупности осуществляемых лидерами ролей, по-своему продуктивен в соот­ветствующих условиях: директивный - в начале новой работы, инст­руктивный при зарождении группы, «участвующий» - в достаточно зрелом коллективе, делегирующий - в хорошо подготовленной груп­пе, готовой принять изменения.

Трудно представить, что с новым этапом в развитии каждой группы или организации происходит смена её лидера или руководителя, ско­рее, изменяются последние: будучи компетентными и гибкими, они используют разные стили управления в изменяющихся условиях. Исследователи не исключают, а напротив, предполагают возмож­ность развития лидерских навыков, соответствующих этим стилям и ролям. Конструирование индивидом ролей в рамках одного из сти­лей может оказаться более успешным: это объясняется его прошлым опытом, системой предрасположенностей к практике - его габитусом.

Стиль лидерства (руководства) зависит от разных факторов, в т.ч. социальной архитектуры организации, связанной со смыслом организационной жизни, в отличие от родственного ей понятия «куль­туры организации»^[183]. Лидер должен быть социальным архитекто­

ром, понимающим организацию и разделяющим методы её работы. У. Бэннис и Б. Нанус выделили три стиля социальной архитектуры: коллегиальный, персональный, формальный. Каждый из этих стилей предполагает свои ценности, формы и методы контроля, источники власти. Эффективный лидер избирает стиль руководства в соответ­ствии с архитектурой организации, т.о. и лидерский тип окажется её отражением. Формальному стилю руководства и формальной соци­альной архитектуре организации присущи соблюдение иерархии, сле­дование авторитету, правилам. Коллегиальный тип основан на об­суждении, консенсусе, взаимодействии. Персональный - ориентиро­ван на личность, самоактуализацию. В какой-то мере, предложенные типы социальной архитектуры отражают теорию лидерских стилей: формальный тип близок к авторитарному, коллегиальный - к демок­ратическому, персональный - к либеральному. Однако теория лидер­ских стилей опирается на особенности личности руководителя, а не организации.

Связь между стилем управления и принадлежностью его субъек­та к культуре, в условиях которой он формировался, отмечают раз­ные исследователи. Например, У. Маквинни утверждает, что исполь­зуемые руководителями и лидерами стили отражают понимаемую ими реальность, неразрывно связанную с культурой, к которой они принадлежат. Альтернативные ситуации требуют разных паттернов лидерского поведения.

У. Маквинни выделяет стили руководства и лидерства в зависи­мости от того, сколько и какие типы реальности лежат в их осно­ве^[184].

На единственном типе реальности основаны авторитарный, ха­ризматический, технологический и интегративный типы руководства и лидерства. Первые три из них характеризуют руководителя орга­низации, и не могут, на наш взгляд, считаться лидерскими. Автори­тарному стилю соответствует унитарный тип реальности, в которой нет места изменениям: всё происходящее уже было ранее. Образ действия руководителя согласовывается с потоком текущих собы­тий, а критерием его выбора становится включённость человека в групповые отношения. Основывающийся на унитарном типе реаль­ности авторитарный руководитель предпочитает в одиночку нести ответственность за других. Этот стиль руководства соответствует организации с чёткой иерархией.

Харизматический стиль руководства основан на мифическом вос­приятии реальности: харизматик сам творит прошлое, настоящее и будущее; со стороны он воспринимается включённым в бесконеч­ные непредсказуемые изменения. Критерием его деятельности яв­ляется возможность усиления и расширения влияния. Он считает себя ответственным за весь мир, но не за других людей. Харизмати­ческий руководитель воспринимает окружающих такими, какими он их представляет в своих мечтах. Этот тип руководителя соотносит­ся с организацией «звёздной» формы, с гибким распределением обя­занностей среди подчинённых.

Технологический стиль соответствует сенсорному типу реально­сти, жёстко заданному и предопределённому. Образ действия руко­водителя, использующего данный стиль, выжидательный, зависящий от отбора альтернатив и подчинённый технологическому императи­ву: эффективно делать то, что должно быть сделано. Взаимоотно­шения с людьми технологичного руководителя строятся на понятиях пользы и вклада в общее дело. Такой тип подходит небольшим орга­низациям.

Интегративный стиль характеризует слияние руководства и ли­дерства, он базируется на социальном типе реальности и характерен для открытых организационных систем. Изменения воспринимают­ся интегративным лидером как сущность бытия; взаимодействие и укрепление независимости характеризуют его образ действия. В организации с таким типом руководства и лидерства каждый ответ­ствен за других.

Лидерские стили через призму типов реальности

(по У. Маквинни)

Наряду со стилями, базирующимися на одном из типов реально­сти - сенсорном, унитарном, мифическом и социальном, Маквинни выделяет стили, основанные на смешении двух типов, соседних, или близких, и противоположных.

На соединении соседних типов реальности основаны стили парти- сипативный (сенсорно-социальный тип реальности), фасилитативный (социально-мифический), пророческий (мифически унитарный) и ори­ентированный на задачу (унитарно-сенсорный тип реальности). Два стиля базируются на смешении противоположных типов реальности: антрепрениальный (мифически-сенсорный тип реальности) и консуль­тативный (социально-унитарный тип). Автор подчёркивает, что есть типы руководителей и лидеров, чьи действия исходят из 3-4 типов реальности. Эти типы ситуативны и трудно определимы.

Способность руководителя и лидера исходить из нескольких ти­пов реальности усиливает комплексность стиля руководства и ли­дерства, но доказательств того, что это ведёт к большей эффектив­ности, нет. Выделяемые Маквинни типы реальности, фактически, от­ражают вариативность условий формирования и функционирования индивидуальных габитусов, в том числе лидерских, и объясняют при­верженность индивида тому или иному стилю управления влиянием культуры, социального мира, продуктом которого и является габи­тус лидера.

Характеристика типов реальности (по У. Маквинни)¹⁹⁷

¹⁸⁵ McWhinney W. Ibid. - Р.297.

Окончание таблицы

Джеральд Бэлл на основе шести основных психологических по­требностей (в приказе, нападении, избегании, одобрении, исполне­нии, в достижениях) выделил шесть личностных типов^[186]. Это и сти­ли мотивации и лидерства: «командир», «атакующий», «избегающий», «искатель одобрения», «исполнитель», «достигающий». «Командир»

доминирует в группе. Он любит порядок, систематизацию, не выно­сит неопределённости и стремится контролировать ситуацию. Час­то это догматики, видящие мир в чёрно-белом цвете. Исследование 70-х гг. прошлого века показало, что в обществе много «команди­ров»: 16% среди обычных граждан, 18% - среди менеджеров сред­него и низшего звеньев и 22% - среди высших руководителей (адми­нистраторов). «Атакующий» (8%, 6% и 4% соответственно) не лю­бит ответственности и зависимости от других. Ему нравится нападать, спорить и быть свободным от обязательств. Он саркас­тично раскритикует план, но не предложит решения. Это циники, не- гативисты. «Избегающий» боится неудач и тревог, прячется от про­блем; он зависим от других, неуверен в себе, предпочитает неболь­шие цели и мало рискует. 20% граждан и 9% менеджеров избегают проблем, среди высшего руководства таких оказалось всего лишь 3%. «Искатель одобрения» (14%, 11% и 5% соответственно) хочет нравиться другим, ищет поддержки; он более заинтересован в дру­зьях, чем в хорошем решении задачи. «Исполнитель» нуждается в признании, престиже, пытается произвести впечатление, выглядеть респектабельным. Он меняет ценности, чтобы одному оказаться на приоритетных позициях; ищет заданий, усиливающих его имидж и престиж. Исследование показало, что именно исполнители преобла­дали в обществе начала 70-х гг. XX в., во всех его институтах (в бизнесе, образовании, медицине, искусстве, производстве, в семье и в церкви), как среди рядовых граждан (35%), так и среди руководи­телей (42% менеджеров и 41 % администраторов). «Достигающий» тип (назовём его «реализатором») стремится самореализации, к мак­симизации своего потенциала, к достижению более высокого уровня компетентности. Он ориентирован на проблеме и цели больше, чем на себе, будучи достаточно уверенным в себе и имея высокий уро­вень самопринятия. Он любит находить новые способы достижения целей, посвящая себя тому, во что верит, а не тому, что обеспечива­ет престиж и даёт деньги. Дж. Бэлл отметил, что по результатам исследования примерно 8% населения, 14% менеджеров и 24% ад­министраторов относятся к реализаторскому типу, они психологически здоровы и наиболее эффективны как лидеры^[187]. «Реализатор» уста­навливает высокие, но реально достижимые цели; принимает реше­ние при участии последователей (задаёт вопросы, ждёт идей, ищет

обратную связь). Он открыт для выслушивания другой точки зре­ния, оказывает поддержку, делает то, что говорит, и объясняет, по­чему делает. Следствиями подобного лидерского стиля оказывают­ся эффективность, высокий моральный уровень, личностное и орга­низационное развитие.

Разнообразию стилей в вышеназванных типологиях противосто­ит предложенная М. Бэлбином^[188] двухполюсная модель стилей ли­дерства в промышленности и в обществе в целом: соло — лидер и командный (групповой, бригадный - team) лидер. Эта классифика­ция лидерских стилей не абсолютна: многие лидеры используют и тот, и другой стили.

Соло - лидеры любят ранги и правила и способны многого дос­тичь в кризисные времена. Командные лидеры не считают себя са­мыми мудрыми и дальновидными, ищут таланты и не нуждаются в поклонниках. В мире изменений один человек не в силах учесть всё. Отсюда настоящее и будущее связывается не с соло- лидерами, а с теми, кто умеет находить талантливых коллег и, подобно дирижёру, соединять их в оркестре.

М. Бэлбин отмечает, что на стили лидерства оказывают влияние личность и предпочитаемый ею тип роли. Он выделяет 9 основных ролей лидера в группе: внедряющего идеи, исследователя ресурсов, координатора, создателя образцов, монитора - оценщика, бригадно­го работника, исполнителя, завершающего, специалиста. Использо­вание лидером этих ролей зависит от психологических особенностей его личности, опыта, окружения, от знания содержания ролей.

Называемые Бэлбином условия предпочтения лидером той или иной роли подтверждают концепцию лидерского габитуса: индивид конструирует новый опыт в соответствии с приобретёнными в про­шлом ментальными структурами (особенностями восприятия, мыш­ления, действия). В ситуациях, адекватных условиям формирования лидерского габитуса, качества, умения и навыки лидера оказывают­ся востребованными и могут быть развиты.

Все стилевые типологии, отталкивающиеся от ситуации (типа реальности) или лидерских ролей, называют присущие носителям того или иного лидерского стиля такие качества, как ответственность, гибкость, компетентность, в большей степени относящиеся к дело­вым, чем личностным. Личностные качества руководителей и лиде­ров подразумеваются, но внимание им не уделяется, хотя они менее подвержены изменениям, чем ситуация, в которой они проявляются.

К стилевым и стиле-ролевым типологиям примыкают классифи­кации деструктивного поведения ведущих и их ролей в психотера­певтических группах^[189]. В отличие от стилей лидерства в «здоро­вых» группах, эти типы не требуют развития и служат для понима­ния роли участников психотерапевтических групп и возможной коррекции их поведения.

Лидерские стили тесно связаны с психологическими особеннос­тями лидеров. Не каждый лидер, руководитель способен эффектив­но использовать все стили: как правило, он действует в русле одно­го-двух из них, что не всегда приносит успех. Тренинги, широко при­меняемые в США, показали возможность развития навыков лидера, необходимых для разных стилей. Стилевые типологии руководства и лидерства, исходящие из типов реальности, примыкают к ситуаци­онным классификациям.

Ситуационные типологии лидерства и руководства предпо­лагают учёт динамики развития и структуры организации и группы. Так, Эрик Берн, изучая взаимоотношения лидера и последователей, выделил три лидерских типа, соответствующие трём основным ас­пектам групповой структуры^[190]: ответственный, эффективный и пси­хологический лидеры. Ответственный тип находится во главе орга­низации (руководитель по должности) и постоянно отвечает за свои решения. Эффективный лидер может не иметь определённой роли в организационной иерархии, но именно он принимает актуальные ре-

шения. Его можно заметить в процессе деятельности. К его предло­жениям прислушиваются, на его вопросы, как правило, отвечают. В организации может быть довольно большое число эффективных лидеров, стремящихся к тому, чтобы дело было сделано надлежа­щим образом. Э. Берн предлагает отличать эффективный тип ли­дерства от сублидеров, которые привлекают к себе внимание, доми­нируя и изображая интерес к групповой деятельности. В частной структуре организации, в процессе межличностных взаимоотноше­ний наиболее полновластные позиции занимает лидер психологичес­кий, обладающий самыми лучшими человеческими качествами. Этот лидерский тип не так очевиден, именно он поддерживает традиции группы, будучи нравственным, бесстрашным. К трём основным ли­дерским типам Э. Берн добавил вспомогательные, зависящие от об­стоятельств: делегирующий, исполнитель, персональный, передовой, сублидер. Делегирующий всегда принимает во внимание более ав­торитетную позицию; исполнитель следует за авторитетом; персо­нальный лидер становится таковым лишь на определённый момент; передовой либо устанавливает, либо радикально изменяет структу­ру группы и правила её функционирования перед лицом сильного со­противления; сублидер имеет некоторую власть, но всегда принима­ет в расчёт более авторитетное мнение^[191].

Классификацию лидеров по стадиям развития организации или группы предложил Дж. Криббин. Он отметил, что для разных ста­дий развития организации и группы требуются разные типы руково­дителей и лидеров: инноватор - на этапе рождения, оппортунист - на этапе «детства», консультант — в «подростковом возрасте», участ­ник, член сообщества и государственный деятель - на этапах зрело­сти, администратор - в старости, двигатель и толкатель - при воз­рождении^[192]. Типология Дж. Криббена перекликается со стилевыми (в частности, с типологией Джонсона) и предполагает необходимость различных навыков для разных этапов развития организации и груп­пы. Выделяемые Дж. Криббеном типы руководителя и лидера тре­буют наличия широкого спектра умений и навыков, но не затрагива­ют вопрос о лидерских качествах. Это свойственно и ситуационной модели П. Херси и К. Бланчарда.

Модель, предложенная П. Херси и К. Бланчардом, основана на понятии зрелости последователей, их способности и желании при­нять ответственность. Тип и поведение лидера отличны в ситуации со зрелыми и, напротив, не готовыми к принятию ответственности последователями. Гибкость поведения лидера, таким образом, свя­зывается с типом участников группы. Согласно этой модели, лидеру необходимо знание тех, кого он ведёт за собой, и, в зависимости от особенностей группы, определенных действий. Знания приобретают­ся, а действия подлежат тренировке. Из этой модели следует, что навыки лидера могут быть развиты. Ситуационные модели Дж. Криб- бина, II. Херси и К. Бланчарда подтверждают концепцию габитуса лидера, действующего в условиях, аналогичных тем, продуктом ко­торых он является.

Оценочные классификации лидеров могут быть объяснены из понятия габитуса, умения и навыки лидера в рамках типа подлежат развитию. Из условий формирования и функционирования габитуса лидера проистекает произведённое Я. Митроффом деление руково­дителей на «реактивных» и «знающих»^[193]. За критерий Митроффом взят предпочитаемый индивидом способ решения проблем, относя­щийся к приобретаемым в раннем опыте социального взаимодей­ствия ментальным структурам. Реактивный руководитель традици­онен, консервативен, действует рационально, инстинктивно реагиру­ет на ситуацию, но видит её в узком контексте, вне альтернатив. Знающий руководитель - инноватор, выдвигает гипотезы и видит альтернативы, использует иррациональные и нерациональные спосо­бы понимания проблем.

М. Херманн выделила 4 лидерских типа: знаменосец, служитель, торговец, пожарный. «Знаменосцев», имеющих великую цель и про­грамму её достижения, воплощаемую в жизнь, немного в истории. «Служителей» - большинство, они хорошо исполняют свои функции и служат интересам народа. «Пожарные» программы не имеют, но они хорошие тактики. Умело продают свои идеи и добиваются успе­ха на выборах «торговцы» - лидеры демократического общества^[194].

Приведенная классификация, скорее, отражает типы политиков во­обще, а не лидеров.

Личностная энергетика была положена в основу ещё одной оце­ночной классификации: О.Н. Гундарь предложила различать лиде­ров великих, хороших, развивающихся и потенциальных^[195]. Великие наставляют других, хорошие должны продолжать развиваться, раз­вивающимся стоит сосредоточиться на личностном росте, потенци­альные нуждаются в развитии. В этом подходе позитивно признание возможности развития лидерства, в котором, на наш взгляд, нужда­ются все — и начинающие, и состоявшиеся лидеры, и даже «вели­кие» (им присущи необыкновенная воля, энергия, творческая актив­ность и новаторство, но, по замечанию автора классификации, се­годня таких лидеров нет^[196]).

И. Ансофф, американский специалист по менеджменту, выделя­ет архетипы управляющих в зависимости от их сильных сторон в деятельности: «лидер» играет особую роль в процессе реализации решений, умеет общаться; «администратору» присущи объективность и упор на эффективность; «плановик» занят концентрацией ресурсов и хорош как аналитик; «предприниматель» - практик, стремящийся изменить динамику развития фирмы^[197]. Одному человеку не под силу соединить в себе все достоинства этих типов: нужна команда, лиди­рующая группа с разнообразными габитусами, каждый член кото­рой компетентен в той или иной области. Этот вывод подтверждают и исследования А. Аугустинавичюте и её последователей в области соционики. Компетентность же может быть развита - посредством образования и практики.

Если оценочные классификации подводят к мысли о необходимо­сти в организации лидирующей «команды» для более полного отра­жения её задач, соотнесения их с качествами и иными характерис­тиками разных типов лидеров, то ценностные типологии, напротив, исходят из уникальности личности лидера, а рамки организации раз­двигаются до общества в целом.

Ценностные классификации выделяют типы лидеров в зави­симости от ценностей, на которые они ориентируются. Г. Симз и К. Манз в 1989 г. выделили 4 основных типа лидера: «сильный чело­

век», «трансактор», «герой - мечтатель (визионер)», «суперлидер»^[198]. На формирование этих типов оказывает влияние социальное окру­жение, под воздействием которого складываются лидерские габи­тусы. «Сильного» человека отличают соответствующие физические характеристики (вес, рост, сила) и убеждение в своей правоте. Руко­водители такого типа часто встречаются в военной среде и являют­ся приверженцами автократического стиля управления. «Сильный человек» опирается на страх, согласие, насилие, угрозы, вознаграж­дение. На наш взгляд, подобный руководитель не является лидером: это глава, вожак, босс, но не сторонник субъект-субъектных отно­шений. «Трансактор» - преобладающий тип лидеров в США после Второй мировой войны; это человек, устанавливающий цели и видя­щий средства к их достижению. Руководитель-трансактор ставит ударение на рациональном, «холодном» обмене между работником и организацией: люди вкладывают свои знания, труд, а взамен получа­ют признание и вознаграждение. По выражению авторов типологии, это лидерство «сверху вниз», директивный стиль управления. Т.к. обратный процесс во взаимодействии руководителя и работни­ков здесь не важен, можно сделать вывод, что отношения между ними носят субъектно-объектный характер, а данный тип не являет­ся лидерским. «Герой - мечтатель (визионер)» формулирует своё видение будущего и пытается подключить к его воплощению дру­гих. Видение перспективы - лидерская характеристика, однако на­вязывание собственных схем, попытка сверху увязать цели органи­зации и работников, без учета их интересов и возможностей, вариа­тивность средств (как морально допустимых, так и безнравственных) достижения целей позволяет сделать вывод, что речь идёт, скорее, об управлении изменениями, чем о лидерстве. «Суперлидеры», за которыми будущее, создают суперпоследователей, развивая в них лидерские навыки. «Суперлидерство» как новая лидерская парадиг­ма по своему содержанию близко к модели лидерского величия, со­зданной П. Коэстенбаумом.

Основательную ценностную классификацию предложил К. Ход- жкинсон. Он выделил 4 архетипа администраторов: карьерист, поли­тик, техник, поэт^[199]. «Карьерист» вращается в мире вещей (предме­тов, средств) и тяготеет к полюсу менеджмента. Его основные

ценности связаны с заботой о себе и самосохранением, удовлетво­рением гедонистических и эгоистических мотивов, он ищет власти, авторитета, статуса, признания. Этот тип легко ассоциируется с орга­низационными метаценностями, т.к. заинтересован в достижениях. Однако это и наиболее примитивный из типов, основой которого яв­ляется манипулирование другими. Философское поле карьериста на­ходится в бихевиоризме. Современные технокультуры Запада и Во­стока культивируют именно этот тип. Настоящее администрирова­ние и лидерство находятся выше предпочтений как низшего типа ценностей. На ценностях организационного консенсуса, согласия и предпочтениях базируется следующий тип администратора - «по­литик». Наряду с ценностями нижнего уровня, ему не чужды ценно­сти других людей, в которых он черпает энергию и моральную силу. Он нуждается в поддержке группы, вовлечён в разнообразные лич­ные отношения, поэтому не имеет достаточно возможностей для глу­бокого изучения проблем организации. Его философия - прагматизм. Утилитаризм, суть которого в стремлении усиливать позиции Добра, - философское поле следующего типа администратора - «техника». «Техник» основывается на таком типе ценностей, как результаты: это интеллект, логика, планирование, эффективность; он правильно пони­мает и выражает интересы людей, для него характерно профессио­нальное чувство ответственности. «Техники» не видят различий меж­ду номотетическим (формальным) и идеографическим (неформаль­ным) уровнями организации, между личностью и ролью. Здесь может не оказаться места для философии лидерства. Ещё один тип адми­нистратора - «поэт» — вращается в мире идей. Он выражает чаяния масс, живёт и готов умереть ради ценностей высшего типа (принци­пов, религии, обязательств). Это, скорее, не администраторы-лиде­ры, а учителя-лидеры. В реальной практике эти архетипы в чистом виде встречаются редко, т.к. деятельность каждого индивида осно­вывается не на одном типе ценностей.

Взгляды и действия лидеров, основанные на ценностном воспри­ятии, формируются с детства. В каждом человеке может скрывать­ся и «техник», и «поэт» одновременно, развивающиеся вместе с опы­том познания мира. Образование даёт такой опыт, но говорить об обучении ценностным типам лидерства не стоит.

Отметим, что охарактеризованные выше ситуационные модели Дж. Криббина, П. Херси и К. Бланчарда подтверждают концеп­

цию габитуса лидера, действующего в условиях, аналогичных тем, продуктом которых он является. Исходя из понятия габитуса, могут быть объяснены и оценочные классификации: умения и навыки ли­дера в рамках типа подлежат развитию. Из условий формирования и функционирования габитуса лидера проистекает произведённое «Я». Митроффом деление руководителей на реактивных и знающих^[200]. За критерий Митроффом взят предпочитаемый индивидом способ решения проблем, относящийся к приобретаемым в раннем опыте социального взаимодействия ментальным структурам. Реактивный руководитель традиционен, консервативен, действует рационально, инстинктивно реагирует на ситуацию, но видит её в узком контексте, вне альтернатив. Знающий руководитель - это инноватор, он выдви­гает гипотезы и видит альтернативы, использует иррациональные и нерациональные способы понимания проблем.

Обзор типологий лидерства позволяет не только отделить их от классификаций руководства, но и показать, какие из положенных в основу таксономий критериев подлежат развитию. Через обучение и самообразование может быть сформирован габитус лидера, разви­ты знания о лидерских ролях и функциях, умения и навыки действия в соответствии с ними, деловые качества. Личностные черты лиде­ров оказываются за рамками классификаций, однако все модели раз­вития лидерства уделяют им внимание. Это доказывает, что авторы теорий обучения и развития лидерства понимают, что не только тех­нология делает человека лидером: чтобы окружающие воспринима­ли его таковым, ему необходимы качества, позволяющие выступать субъектом социально-эмоционального влияния и участником субъек­тно-субъектных отношений.

* * *

Лидерство - многогранное явление современного мира. Это про­цесс социального управления, предполагающий социально-эмоцио­нальное влияние лидера на последователей и субъектно-субъектный характер взаимоотношений между ними. Это и технология, и искус­ство управления; и качество личности, и организационная функция. Источниками лидерства являются как личности, обладающие ли­дерским габитусом, так и влияющая на их формирование и развитие социальная среда, в которой существуют модели лидерских прак­тик. Габитус лидера - это система социально сформированных пред­расположенностей к практике лидерства; это совокупность менталь­

ных - когнитивных и мотивационных структур (особенностей вос­приятия, мышления, действия), проявляющихся в условиях, адекват­ных ситуации их зарождения. Габитус включает в себя знание ли­дерских ролей и функций, умение действовать в соответствии C ними, предполагает определенный набор личностных и деловых навыков, качеств.

Лидерство - это позитивная, этически ориентированная социальная практика, исключающая манипулирование и иные формы негативно­го воздействия на последователей. Руководитель, управляющий людьми, а не организацией, в которой работают люди, не является лидером, т.к. избранная им модель субъектно-объектных отноше­ний противоречит субъектно-субъектному характеру взаимодействия.

Многообразие проявлений лидерского феномена привело к скла­дыванию целого ряда мифических утверждений. Разумеется, каж­дый может решить для себя сам, что влияет на появление лидеров: судьба, обстоятельства, природа, наследственность, образование и воспитание и др. Мы убеждены, что лидером можно стать, лидер­ству можно учить, лидерские умения и навыки - развивать. Лиде­ром может стать любой человек, имеющий необходимые для конк­ретной ситуации знания, умения и навыки. Оратором можно стать, выступая. Лидером - генератором идей, организатором, инициато­ром, регистратором, энергизатором - лишь выдвигая идеи, органи­зуя, выступая с инициативами, записывая предложения группы, по­могая ей работать. Кстати, и оратор - тоже лидерская роль. Попро­бовать себя в различных лидерских ролях можно в школьной и студенческой аудитории, в дружеской компании, в профессиональной сфере. Быть лидером - ответственно и увлекательно. Это преодо­ление себя, препятствий, это помощь другим в решении обществен­но значимых задач. Не каждый может стать выдающимся полити­ческим лидером. Но каждому по силам лидерство в малой группе, в организации. Какую бы модель лидерской практики Вы не избрали для себя, следует помнить, что лидерство предполагает авторитет личности, а не должности; следовательно, можно и нужно развивать в себе необходимые качества, умения и навыки. Даже если Вы по­лагаете, что лидерству нельзя научить, лидерство можно изучать и применять теорию в реальной практике.

Современное общество нуждается в компетентных, ответствен­ных лидерах-руководителях. Организационному лидерству посвящена следующая, вторая глава.