Управление реализацией программы [277]

Разработать комплексную целевую программу — важ­ная, но не последняя задача в программно-целевом плани­ровании и управлении. Не менее трудным и, пожалуй, бо­лее важным является осуществление, реализация про­граммы.

Мы уже говорили о том, что исходным в программно­целевом подходе является постановка научно обоснован­ной основной цели. Эта основная цель предполагает дости­жение множества подцелей и задач, решение которых яв­ляется средством ее достижения. Важно не только опреде­лить подцели и задачи, но и установить последовательность во времени и согласованность в пространстве достижения подцелей, решения задач, а главное, «привязать» эти под­

цели и задачи к конкретным исполнителям. Это предпола­гает в первую очередь определение круга конкретных ор­ганизаций (министерств и ведомств, предприятий, инсти­тутов, учреждений различного рода), привлекаемых к ра­боте над программой. При этом важно четко распределить функции организаций, определить группу работ, которую обязана выполнять та или иная организация, а также сро­ки ее выполнения.

Выбор организаций-исполнителей осуществляется пре­жде всего из числа уже имеющихся, сложившихся, причем в случае необходимости в структуру, состав организаций вносятся изменения, с тем чтобы приспособить их для наи­более успешной работы в рамках программы. Исходным в выборе организаций является основная цель, которая ста­вится в программе, а также конкретные подцели и задачи.

Именно цели и задачи определяют количество и каче­ство подразделений, интегрируемых в программно-целе­вую организацию, их функции, характер производимых ими работ, а также результат, который от них ожидается. Любое подразделение призвано внести свой вполне опре­деленный конкретпый и своевременный вклад в общее дело, в реализацию программы, в достижение главной цели. Причем этот вклад должен быть запрограммирован заранее, еще на стадии проектирования организации.

При выборе из имеющихся организаций и создании но­вых в целях реализации программы чрезвычайно важно по возможности точнее согласовать цели и функции каждого из подразделений, поскольку именно функция представ­ляет собой специфическую деятельность по реализации целей. Возможна более эффективная «работа» организа­ций па программу, на достижение цели, четкое распределе­ние функций между ними, отсутствие дублирования — не­пременные требования к системе, совокупности организа­ций, участвующих в реализации программы.

Как правило, выбор организаций-исполнителей, особен­но ответственных исполнителей, осуществляется еще на стадии разработки программы. Вместе с тем при разра­ботке программы определяется и субъект (орган) управ­ления реализацией программы, создается механизм управ­ления программой.

Управление программами может осуществляться уже имеющимися органами, в которые, как правило, вносятся несущественные коррективы, усиливающие координаци­онные функции этих органов. В случае, если одновремен­но реализуется несколько крупных программ, для коорди­

нации их осуществления, достижения сбалансированности программного раздела плана с другими его разделами, распределения ресурсов и контроля за выполнением про­грамм в плановых органах создаются специальные про­граммные подразделения. Нередко в рамках существую­щих линейно-функциональных органов управления воз­никает необходимость в усилении централизации некото­рых функций, особенно связанных с осуществлением научно-технических, проектно-конструкторских и инфор­мационных работ, распределением ресурсов и др. Бывает, что централизуются функции планирования, координации и контроля, тогда как производственно-хозяйственная дея­тельность централизуется незначительно.

Субъект управления обеспечивает общее руководство осуществлением программ, координирует работу всех ор­ганизаций, занятых в программе, определяет характер, по­рядок и сроки осуществления порученных организациям работ, увязывает программу с народнохозяйственными планами, распределяет ресурсы, организует информаци­онное обеспечение программы.

Особенно большое значение в реализации комплексных социально-экономических и научных программ, равно как и вообще во всяком управлении, имеет рациональное рас­пределение прав и ответственности, наличие конкретных органов, конкретных людей, несущих всю полноту ответ­ственности, координирующих все усилия в рамках про­граммы. «Суть организационных вопросов,— отмечено на XXV съезде КПСС,— попросту говоря, состоит в том, что­бы каждый, имея для этого необходимые права и неся в их пределах всю полноту ответственности, занимался сво­им делом. Это элементарное житейское правило является в то же время основой основ науки и практики управле­ния» ^[278].

Для организационного обеспечения программы, в осо­бенности для согласования различных работ во времени и пространстве, применяется балансовый метод. Этот метод позволяет соизмерять потребности (цели) и возможности их удовлетворения (достижения).

Балансовый метод дает также возможность установить баланс деятельности, преодолеть несогласованность в ра­боте различных организаций, участвующих в программе. Баланс деятельности устанавливается прежде всего по

ориентации на конечный результат, а также по полноте всех видов работ, необходимых для выполнения програм­мы, по воздействию технических и технологических изме­нений на качество, стоимость и темпы работ. Балансовый метод — важное средство интеграции различных звеньев организаций, участвующих в программе, их ориентации на достижение заданной программой цели.

В управлении целевыми программами широко исполь­зуются договорные отношения.

Системе, органу управления программой, как правило, выделяются материальные и трудовые ресурсы, капитало­вложения. Она образует централизованные фонды и резер­вы, которые использует с целью стимулирования работ, ликвидации узких мест, производства непредвиденных ра­бот и т. д.

Хотя выполнение программ в социалистическом обще­стве осуществляется в рамках действующего хозяйствен­ного механизма, при управлении особо важными програм­мами большое значение имеет использование дополнитель­ных экономических рычагов и стимулов, побуждающих к успешной и своевременной реализации программы.

Особенно важно создать эффективную систему распре­деления ресурсов и контроля за их использованием.· По­скольку ресурсы по программе выделяются в рамках пла­на, важно, чтобы они имели строго целевое назначение. Распоряжаться ими может только орган, отвечающий за реализацию программы. Отвлечение ресурсов на другие цели возможно только с согласия этого органа. Если ре­сурсы выделяются нецентрализованно, непосредственно организациям, участвующим в программе, то орган управ­ления программой должен принимать участие в распреде­лении ресурсов и определении сроков их предоставления организациям. И в этом случае контроль за правильным расходованием ресурсов остается за органом управления программой.

Уровень формирования фондов стимулирования может быть различен. Если речь идет о больших народнохозяйст­венных программах, то этот фонд создается в централизо­ванном порядке за счет целевых назначений. Этот фонд передается органу управления программой, который и рас­пределяет его между участниками программы в зависимо­

сти от вклада каждого участника (организации) в дости­жение программируемого результата, от качества и свое­временности произведенных работ.

Целесообразно поощрять участников программ и в слу­чае снижения планируемых по программе затрат или получения дополнительного эффекта при плановых за­тратах.

В управлении крупными комплексными программами, реализацией которых занято много органов и организаций, как правило, используется управляющая программа. Это по сути своей программа осуществления реализации комп­лексной, целевой программы. Она программирует средства и формы воздействия на объект управления, с тем чтобы обеспечить рациональное функционирование и развитие системы, ее движение к запрограммированной главной цели.

Управляющая программа разрабатывается одновремен­но с комплексной целевой программой. Эта программа сама по себе системна, комплексна и содержит в себе ряд под­программ, каждая из которых содержит программирование осуществления управленческих функций. В том, сколько и какие подпрограммы содержит управляющая програм­ма, в литературе нет единого мнения. Обычно на вопрос, сколько и какие нужны подпрограммы, отвечают в зави­симости от того, сколько и какие функции управления раз­личает тот или иной исследователь. Так, авторы книги «Программно-целевой подход в управлении» различают функции координации, контроля, коррекции и обучения, а соответственно выделяют координационную, контроль­ную, корректирующую и обучающую подпрограммы ¹.

На наш взгляд, социальному управлению присущи сле­дующие функции: выработка и принятие управленческого решения; организация; регулирование; учет и контроль; информационное обеспечение ^[279][280]. Соответственно в управля­ющей программе мы различаем подпрограммы выработки и принятия решений; организационную; регулирующую (корректирующую); учетно-контрольную и информацион­ную. Каждая из них программирует (планирует) специ­фические операции, присущие каждой из функций управ­ления.

Иногда утверждают, что процесс принятия решений

из-за своей исключительной сложности не поддается про­граммированию. Нам же представляется, что это не так.

Известно, что решение принимается тогда, когда выяв­лена та или иная проблемная ситуация, т. е. такое поло­жение, когда или нужно создать новую систему, поскольку существующие не могут решить вставшую задачу, или ко­гда данное состояние системы не обеспечивает эффектив­ного функционирования и развития системы, а потому воз­никает необходимость перевода ее в новое состояние.

Один из довольно распространенных недостатков уп­равления состоит в том, что проблемы нередко выявляют­ся и решаются тогда, когда возникают серьезные трудно­сти в функционировании той или иной системы.

Эффективное же управление призвано предвидеть воз­можное состояние системы, варианты ее поведения в бу­дущем. Отсюда задача — прогнозировать проблемы, а так­же возможные управленческие решения, вытекающие из их сути.

Современные научные и технические средства позволя­ют прогнозировать кроме сути возможных проблем коли­чество и качество информации, необходимой для принятия решения, создавать модели состояния и путей движения системы в будущем, прогнозировать и оценивать возмож­ные альтернативы решения проблем. Эти задачи и реша­ются подпрограммой подготовки и принятия решения. При наличии такой прогнозирующей подпрограммы субъект управления не будет, как это нередко случается, застиг­нут врасплох никаким возможным поворотом событий и будет готов решать самые различные, подчас неожидан­ные, проблемы.

Разумеется, не все социальные проблемы возможно прогнозировать в силу большой неопределенности ряда общественных процессов. Однако те из проблем, которые возможно прогнозировать, прогнозировать необходимо.

Что касается возможности и необходимости разработ­ки организационных, регулирующих и контрольных под­программ, то они сомнений не вызывают.

Организационная подпрограмма предусматривает орга­низационное обеспечение программы в целом, создание сети организационных отношений, обеспечивающих преж­де всего целостность управляемой системы, наиболее эф­фективное взаимодействие, координацию и субординацию образующих ее компонентов, взаимодействие данной си­

стемы с природной средой, с другими социальными систе­мами одного с ней, а также вышестоящего или нижестоя­щего уровня. Если система, призванная выполнить про­грамму, еще не существует, то в качестве организационной задачи выступает создание этой системы как единства объекта и субъекта управления, прямых и обратных свя­зей между ними. Без решения организационных вопросов процесс управления вообще, а целевого комплексного в особенности, немыслим. «...Для успешного управления,— писал В. И. Ленин,— необходимо... уменье практически организовать» ^[281].

Регулирующая (корректирующая) подпрограмма при­звана обеспечить сохранение, поддержание, совершенство­вание и развитие состояния упорядоченности, организо­ванности системы, ассимиляцию, нейтрализацию, а в край­нем случае хотя бы ослабление действия дезорганизую­щих, возмущающих систему факторов внутреннего и внеш­него порядка.

Контрольно-учетная, результирующая подпрограмма обеспечивает контроль за ходом выполнения программы, подведение результатов, в зависимости от которых или кор­ректируется имеющаяся, или создается новая программа.

И наконец, информационная подпрограмма содержит информационное обеспечение программы, т. е. создание хорошо отлаженной информационной системы, способной обеспечить коммуникации как в рамках самой системы, осуществляющей программу, так и системы этой с други­ми, внешними по отношению к ней системами, так или иначе влияющими на реализацию программы. Известно, что управление вообще и программно-целевое управление в особенности обязательно связано с течением информаци­онных процессов, обменом информацией, ее сбором, пере­работкой и использованием. Без информации не может быть подготовлено решение (кстати, само решение явля­ется информационным документом), невозможна органи­зационная работа, регулирование, учет и контроль. Наз­начение информационной подпрограммы состоит в том, чтобы предусмотреть сбор необходимых данных, перера­ботку их в информацию, нужную для управления, вопло­щение ее в решение, а решения — в управляющие воздей­ствия.

Информационное обеспечение целевой программы — важная задача органа управления программой.

Речь идет прежде всего о наличии необходимого мини­мума исходной информации о состоянии системы, тенден­циях ее движения, с тем чтобы поставить обоснованную, выполнимую цель; информации о ресурсах, необходимых для определения цели и стратегии ее достижения.

В стадии реализации программы информация потреб­на для организации управления, поскольку без инфор­мации немыслимо осуществление взаимодействия между компонентами системы, между системой в целом и окру­жающей ее средой, осуществление контроля за ходом и результатами осуществления программы.

Без информации невозможно регулирование хода про­цесса выполнения программы. Осуществление программы всегда связапо с возмущающими систему воздействиями. Чтобы реагировать на эти возмущения, нейтрализовать, ассимилировать их или хотя бы ослабить их влияние на течение процесса, субъект управления должен распола­гать оперативной информацией об этих возмущениях. Субъект должен располагать информацией о ходе и ре­зультатах выполнения программы, об отклонениях от за­данной цели и их причинах.

Отсутствие достоверной информации — источник субъ­ективизма, чисто волевых, необоснованных или недоста­точно обоснованных решений и действий, что несовмести­мо с самой сутью программно-целевого управления.

Организационные формы, механизм управления комп­лексными целевыми программами зависят прежде всего от характера программ, цели, ради достижения которой она разработана, от количества и характера организаций, которые реализуют программу, от объема программы и сроков ее реализации, имеющихся ресурсов, от характера объективных связей между элементами (технико-техноло­гическими, организационными и т. д.) программы ^[282].

Как известно, комплексные программы разрабатыва­ются для достижения различных целей.

Это может быть программа создания и последующего функционирования стационарного комплекса, например территориально-производственного. В этом случае про­грамма заключает в себе два этапа. Первый — создание комплекса. Второй — функционирование и развитие комп­лекса. На первом этапе достижение цели программы огра­ничено во времени: создание комплекса в определенный

срок означает достижение цёли, а дата его пуска в строй означает завершение программы. Соответствующий отре­зок времени действует и организационная структура, си­стема управления созданием комплекса.

На втором этапе, когда комплекс создан, конечной, причем, как правило, постоянной или по крайней мере дли­тельной, целью является производство определенных ви­дов продукции. Для реализации этой цели создается дру­гая система управления, организационная система для обеспечения функционирования, совершенствования и раз­вития комплекса. Цель управления здесь относительно постоянна, хотя и может изменяться (перевод комплекса на производство новой продукции). Соответственно посто­янна и система управления.

Комплексная программа может быть разработана для производства какого-либо сложного вида техники, техноло­гического процесса, решения научной задачи и т. д. В этом случае программа в смысле конечной цели носит одноэтап­ный характер: создание техники, технологии, решение на­учной проблемы. C достижением цели и сама программа, и ее организационное обеспечение (орган управления ею) прекращают свое существование.

Сложнее обстоит дело с национальными (надотрасле­выми), крупными территориальными комплексами. Если речь идет о программе относительно уже имеющихся ком­плексов, то она обычно бывает направлена на их дальней­шее расширение и повышение эффективности. Организа­ционно эти программы обеспечиваются путем интеграции соответствующих отраслевых и территориальных органов управления. Эта интеграция, координация работы участ­ников программы может осуществляться или специальным органом управления, или специальными подразделения­ми, должностными лицами имеющихся общегосударствен­ных органов (Совета Министров, Госплана). Программа развития Нечерноземья, например, осуществляется спе­циально созданным главком Нечерноземводстрой, руково­дитель которого является заместителем Председателя Со­вета Министров РСФСР. Руководство строительными про­граммами осуществляет Госстрой СССР во главе с заме­стителем Председателя Совета Министров СССР и т. д.

Здесь мы имеем дело с централизованным управлением программой, когда на высшем уровне хозяйствования соз­дается специальный орган управления, который распола­гает соответствующими ресурсами и несет всю полноту от­ветственности за выполнение программы. Что касается

самого органа, будь то специальное министерство, ведом­ство, комитет, то он может быть построен по обычному линейно-функциональному принципу. Этот орган управ­ления, будучи звеном высшего общегосударственного уров­ня, координирует работу нескольких отраслей, участвую­щих в программе, распределяет ресурсы, осуществляет контроль. Как правило, этот орган управляет реализацией крупномасштабных—общегосударственных, функциональ­ных, а порой и комплексных региональных программ.

Если характер программы требует большой текущей организационной работы, формируется комиссия или дру­гое правительственное учреждение, которое осуществляет надведомственное руководство программой, решает массу специальных вопросов, освобождая от их решения высшие органы управления. В рамках органа управления про­граммой создается система экспертизы, постоянные или временные советы экспертов ^[283]. Примером такого органа падотраслевого программного управления может служить комиссия по транспорту или комиссия по топливно-энер­гетическим вопросам.

Если речь идет о долгосрочной программе с целью соз­дания какой-то новой отрасли индустрии, учреждается новое министерство или государственный комитет. Имен­но по этому принципу создан ряд машиностроительных, строительных министерств, Комитет по атомной энергии. Здесь имеет место централизованное управление програм­мой на ведомственной основе.

Если речь идет о крупномасштабных программах, в ко­торых доминирующую роль играет не оперативное регу­лирование, а периодический контроль, планирование и на­учно-методическая работа, то целесообразен централизо­ванный тип управления с функциональным подчинением организаций, выполняющих программу, координационно­му подразделению одного из центральных ведомств, на­пример Госплана.

Централизованное управление программой, однако, да­леко не всегда возможно, целесообразно и эффективно — хотя бы потому, что в силу большого и все увеличиваю­щегося числа проблем понадобится масса новых централь­ных органов управления. А их и без того уже предоста­точно. Поэтому не случайно ныне большое распростране­ние получило управление программами через головную организацию. Эта организация, созданная в рамках мини­

стерства, ведомства, которое выполняет основную массу работ по программе, несет всю полноту ответственности за выполнение программы, координирует работу организа­ций других ведомств, участвующих в программе. Здесь особенно большое значение приобретает планово-коорди­национная деятельность. Как правило, головная организа­ция имеет дополнительные ресурсы и фонды стимулиро­вания, осуществляет функцию контроля. Здесь уже нет однозначной централизации управления, поскольку ряд организаций имеют двойное подчинение: головной орга­низации и своему министерству, ведомству. Большое зна­чение при этом приобретают горизонтальные связи. Для их обеспечения при головной организации создается меж­ведомственно-координационный совет. Пример тому — ГлавБАМстрой Министерства путей сообщения.

Все перечисленные формы централизованного управле­ния программами в основном вписываются в имеющуюся общегосударственную систему управления, в них макси­мально используются имеющиеся органы и организации. Вводятся, создаются только те, которых недостает для системного, целостного управления.

Еще одной организационной формой управления целе­выми программами является матричная форма, в которой удачно сочетаются принятые в пашей структуре управле­ния организации линейного и функционального типа. Здесь на организацию функционального типа, обеспечивающую согласование участников программы по вертикали (выс­ший уровень управляет низшими), накладывается сово­купность горизонтальных связей, связей одноуровневых организаций. При этом наряду с использованием уже сло­жившихся отношений руководства-подчинения осуществ­ляется значительное перераспределение полномочий сред­него звена, конкретных организаций — исполнителей про­граммы, значительное повышение их роли, улучшение ко­ординации между ними.

Подразделения всех уровней, организованные и по ли­нейному и по функциональному типу, подчиняются выс­шему руководителю, представляющему правительство. При высшем руководителе создается координационный со­вет по программе, а руководитель программы, будучи ос­новным координатором, выступает, в сущности, в роли его исполнительного директора. Свою координирующую роль руководитель программы осуществляет через подчиненный ему координационный штаб. При формировании програм­мы штаб подготавливает соответствующие решения, а ко­

гда программа принята, организует ее исполнение, конт­роль за исполнением. Он ориентирует всех участников программы на достижение конечных целей, пресекая раз­личного рода ведомственные и местнические тендепцпи.

Высшему руководителю, координационному совету и руководителю программы подчиняются линейные руково­дители, отвечающие за разработку, планирование и выпол­нение подпрограмм. В целом вся эта группа выступает как высший уровень управления.* Именно на этом уровне оп­ределяются цели, осуществляется стратегическое руковод­ство, принимаются важнейшие решения и оцениваются результаты их выполнения.

Средний уровень системы составляет координационный штаб, непосредственно подчиненный руководителю про­граммы, а через него — координационному совету и выс­шему руководителю (связь по вертикали), а также связан­ные с ним по горизонтали подразделения, ответственные за планирование, разработку и выполнение подпрограмм. Среднее звено представляет собой подразделения уже име­ющейся линейно-функциональной системы, представляет различные ведомства, занятые в выполнении программы. Они находятся в двойном подчинении: по вертикали — руководителю своего ведомства, представителю своего ве­домства в высшем звене системы управления программой; по горизонтали — через координационный штаб — руково­дителю программы. По вертикали имеет место линейная связь, по горизонтали — функциональная.

Низший уровень — исполнительский, в него входят подразделения, непосредственно выполняющие подпро­граммы, отдельные работы и операции. Они прямо подчи­нены представителю своего ведомства в среднем звене.

Матричная система, особенно при осуществлении сложных и длительных программ, осуществлением кото­рых занимается множество ведомств и регионов, весьма сложна и громоздка. Самым сложным и трудным здесь яв­ляется согласование работ по горизонтали, поскольку ра­боты эти ведут различные ведомства. Вместе с тем эта си­стема чрезвычайно подвижна, поскольку позволяет отклю­чать от программы в случае окончания определенных работ одни подразделения и подключать другие, если возникла надобность в производстве новых работ.

Эта система позволяет рационально распределять пото­ки информации. Высшие руководители избавлены от необ­ходимости (как при централизованной линейной системе) перерабатывать все потоки информации, получают инфор­

мацию обобщенную, стратегическую, что дает им возмож­ность обозревать ход работ по программе в целом или по ее крупным блокам, подпрограммам, больше внимания уделять творческой работе.

Преимущество матричной системы состоит еще и в том, что в ее условиях высшему государственному руководите­лю приходится иметь дело преимущественно с одним ру­ководителем программы, а не с группой функциональных руководителей, выступающих нередко с ведомственных по­зиций и имеющих ограниченные полномочия. Кроме того, она дает возможность заменить координацию различных звеньев системы по горизонтали через формальную, порой бюрократическую структуру неформальными, более глу­бокими и содержательными связями.

Матричная структура обеспечивает сочетание линей­но-функциональной и программно-целевой организаций, где органы управления программой ведут реализацию про­граммы, координируют и контролируют процесс работы по программе, а линейно-функциональные органы играют обеспечивающую роль, выделяют ресурсы и реализуют различные программные задачи. Она помогает преодолеть недостатки сложившейся практики управления, когда главный упор делается на взаимодействие по вертикали, а наличие иерархии уровней со своей специфической но­менклатурой продукции затрудняет взаимодействие по го­ризонтали и тем самым — увязку целей и задач много­численных звеньев народного хозяйства примерно одного уровня — между министерствами, между объединениями, между предприятиями. Целевая программа и орган целе­вого управления интегрируют в единую систему те раз­личные звенья и уровни народного хозяйства (как по вер­тикали, так и горизонтали), которые имеют прямое отно­шение к цели, участвуют в выполнении программы.

Свою специфику имеет управление программами, цель которых — создание новой техники и технологии. Задача органа управления этого типа состоит в том, чтобы обес­печить непрерывность и единство всех процессов создания новой техники — от идеи через разработки, проектно-кон­структорские работы, опытные образцы до серийного про­изводства, обеспечить единую научно-техническую линию. Эти органы осуществляют интеграцию деятельности орга­низаций и звеньев, создающих узлы, компоненты конечно­го продукта. Сами по себе эти организации управляются обычной линейно-функциональной системой, однако в спе­циальном отношении, в той части, в какой организация

работает на запрограммированный результат, она подчи­нена целевому органу управления.

Такими целевыми функциями располагают многие ныне существующие научно-производственные объедине­ния (НПО).

Целевое управление и ответственность за создание но­вой техники нередко возлагаются на научно-проектные це­левые системные организации (ЦСО) и целевые систем­ные бригады (ЦСБ), которые возглавляются специалиста­ми, владеющими системными методами. Эти организации и бригады работают в условиях двух непременных ограни­чений, установленных директивными органами,— общая сумма затрат и срок сдачи изделия заказчику. Они наде­ляются правами подбирать исполнителей независимо от их ведомственной принадлежности, осуществлять финансиро­вание, научно-техническое руководство, в случае необхо­димости создавать тематические и экспертные группы, как правило временные, для решения той или иной проблемы.

Необходимость и эффективность целевых программ «исследование — производство» доказаны теоретически и практически. Теперь задача состоит в том, чтобы эти про­граммы получили повсеместное распространение. Ведь не секрет, что в стране пока еще доминируют институты, соз­данные как бы навечно (их тысячи), разрабатываются (тоже тысячи) координационных планов, не всегда кого- то и к чему-то обязывающих, планируются сотни тысяч научных и технических тем, часть из которых никому, кроме авторов, не нужна.

Программно-целевое управление — это синтез, органи­ческое единство программного и целевого управления. Причем интеграция эта усиливает как программный, так и целевой подходы. Программа получает организацион­ную форму, систему управления, жестко ориентирован­ную на достижение главной цели, конечного результата. В свою очередь организационная структура, жестко ори­ентированная на цель, способствует наиболее рациональ­ному движению к цели и в конечном счете ее достижению. Целевой подход в программно-целевом управлении обособ­лен организационно, накладывается на традиционную сис­тему управления, дополняет ее.

К системам управления реализацией целевых комп­лексных программ предъявляются определенные требова­ния. Главные из них — надежность и гибкость.

Надежность — непременное требование к любым сис­темам управления. Это требование тем более актуально

по отношению к системам управления комплексными це­левыми программами, которые отличаются необычайной сложностью. Под надежностью обычно понимают безот­казность системы в определенное время и в определенных условиях. Надежность обеспечивается различными спосо­бами. Один из них — простота, отсутствие лишних звеньев в системе, наименьшее количество промежуточных звень­ев, которые нередко выступают как пункты задержки ин­формации. Именно в целях усиления надежности в Со­ветской стране в основном осуществлен переход на 2—3- звенную систему управления отраслями, разработаны и осуществляются генеральные схемы управления ими.

C первым тесно связан второй способ усиления надеж­ности — сокращение до минимума взаимодействий между компонентами системы, между компонентами и системой в целом, между системой и окружающей средой, или, как говорят, минимирование этих связей.

Задача эта не из простых, ведь система управления должна быть достаточно многообразна, чтобы охватить многообразие управляемой системы. В противном случае какие-то компоненты или связи системы, как внутренние, так и со средой, останутся вне поля зрения субъекта уп­равления и окажутся неуправляемыми, что может нане­сти серьезный ущерб системе в целом, а в крайнем преде­ле — дезорганизовать ее.

C другой стороны, чрезмерное многообразие управляю­щей системы, превышение ее разнообразия над разнооб­разием управляемой системы связано с наличием лишних звеньев управления и людей, с усложнением связей, C трудностями прохождения информации и т. д.

Отсюда одна из главных задач в управлении состоит в том, чтобы достичь наиболее рационального соотношения, соответствия субъекта и объекта управления, добиться минимизации связей — наименьшего взаимодействия как между компопентами, так и каждым компонентом с систе­мой в целом.

Одним из путей минимизации связей центра с перифе­рией, системой управления и компонентами является пре­доставление возможно большей самостоятельности компо­нентам, их относительная автономность. Как можно боль­ше вопросов решать на низших уровнях управления, не обращаясь к высшим, с одной стороны, и к уровням того же порядка — с другой; в то же время не потерять связей по вертикали и горизонтали, не оторваться от объекта уп­равления, его задач, целей, системы в целом — такова

одна из кардинальных задач управления вообще и управ­ления комплексными целевыми программами в особен­ности.

Еще один способ усиления надежности — использова­ние отработанных на практике и показавших уже свою надежность отдельных элементов системы, отдельных свя­зок, узлов взаимодействия, использование управляющих воздействий стандартного характера. Разумеется, речь идет не о механическом включении в новую систему уп­равления элементов существующих, апробированных сис­тем, а о творческом использовании имеющегося, об орга­ническом вписывании старого в новую сеть взаимодейст­вий, об интегрировании существующего в повое.

И наконец, надежность системы управления можно ук­репить путем усиления разнообразия системы управления, включения в нее резервных звеньев, которые в нужное время могут выполнять функции звеньев, вышедших из строя. В выполнении наиболее важных, в особенности критических, работ порой осуществляется дублирование, что исключает отказ. «Излишек» создается и в том случае, если велика степень риска, степень неопределенности, в результате чего трудно предусмотреть поведение системы в будущем. «Излишки» носят различный характер: целе­вой, структурный, функциональный, энергетический, кад­ровый, материально-технический, информационный.

Целевая программа в ходе ее реализации может кор­ректироваться, изменяться. Могут изменяться в определен­ных пределах цели программы, стратегия ее реализации и сроки исполнения, стоимость программы, количество и ка­чество исполнителей. Могут изменяться и органы управле­ния программой — их организационная структура, состав и подготовка персонала, функции, права и ответствен­ность работников, экономический механизм и в особенно­сти система стимулирования.

Изменения программы и органов управления ею вызы­ваются изменением условий, в которых она осуществляет­ся, новыми открытиями в области науки и техники, неточ­ностями и недоработками в подготовке программы, изме­нением стоимости материалов и работ и другими причи­нами.

Гибкость, подвижность, способность чутко реагировать на изменение обстоятельств — непременная черта про­граммно-целевого управления.

Важно отметить, что программно-целевой подход не сводится только к организационным структурам управле­

ния. Как и всякая другая форма управления в социали­стическом обществе, программно-целевое управление зак­лючает в себе экономический, социальный, информацион­ный, технико-технологический и кадровый аспекты. Про­граммно-целевой подход по содержанию своему является, повторяем, комплексным, системным.

Программно-целевое управление, пишет Г. X. Попов,— это «одна из развитых форм реализации целевого подхода, при которой для достижения данной цели (или системы целей) непосредственно формируется структура, разраба­тываются планы, подбираются кадры и т. д. Создается ор­ганизационно обособленная система, которая дополняет основную систему, накладывается на нее. Подобный вари­ант позволяет четче выделять цели, усиливает управле­ние, но и усложняет его» ¹.

5.